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重讀經典丨任正非：北國之春（chūn）
點擊數： 發布（bù）時間：2020-02-11
任正非：北國之春（重讀經典）
我曾數（shù）百次聽過《北國之春（chūn）》，每一次都熱淚盈眶（kuàng），都為其樸實無華的歌詞所（suǒ）震撼。《北國之春（chūn）》原作者（zhě）的創作（zuò）之意（yì）是歌頌創業者和奮鬥者（zhě）的，而不是當今青年（nián）人誤（wù）認為的一（yī）首情歌。
在櫻花盛開春光明媚的時（shí）節，我們踏上（shàng）了日（rì）本的國土（tǔ）。此次東（dōng）瀛之行（háng），我們（men）不是（shì）來感受異國春天的氣息，欣（xīn）賞漫山遍野的櫻（yīng）花，而是（shì）為了（le）來學習（xí）度過冬天的經（jīng）驗（yàn）。
1.北國之春總會來臨
一踏（tà）上（shàng）日本國土，給我（wǒ）的第（dì）一印象還是與（yǔ）十年（nián）前一樣（yàng）寧靜、祥（xiáng）和、清潔（jié）、富裕與（yǔ）舒適。從偏（piān）遠（yuǎn）的農村，到繁華的大城（chéng）市（shì），街道還（hái）是（shì）那樣整（zhěng）潔，所到之處（chù）還是（shì）那（nà）樣井然（rán）有序；人還（hái）是那（nà）樣慈祥（xiáng）、和善、彬彬有（yǒu）禮，腳步還是那樣匆（cōng）匆；從拉麵（miàn）店的服務（wù）員（yuán），到鄉（xiāng）村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到（dào）⋯⋯所有人都這麽平（píng）和、樂觀和敬（jìng）業，他（tā）們是如此地珍惜（xī）自己的工作，如此地珍惜為他人（rén）服務的（de）機會（huì），工作似乎是他們最高的享受，沒有任（rèn）何躁動、不滿與怨氣（qì）。在我看來，日本仍（réng）然（rán）是十年（nián）前的日本（běn），日本人還是十年（nián）前的日（rì）本（běn）人。
但誰能想到（dào），這十年間日本（běn）經（jīng）受了戰（zhàn）後最嚴（yán）寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是（shì）建立在這麽長時（shí）間的（de）低增長時期的基礎（chǔ）上，這使我感受尤深（shēn）。日本絕大多數企業，近八年沒有增（zēng）加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人讚歎。日（rì）本一旦重（chóng）新起飛（fēi），這樣的基礎一定讓它一飛（fēi）衝天。華為若連續遭遇兩個冬（dōng）天，就不知道華（huá）為人是否（fǒu）還（hái）會平靜，沉著應對，克服（fú）困（kùn）難，期（qī）盼春天。
日（rì）本（běn）從20世紀90年（nián）代初起，連續十年低增長、零增長、負增長⋯⋯這個冬天（tiān）太長了。日本企業是如（rú）何（hé）度過來的，他們遇到了什麽困難，有些什（shí）麽經驗（yàn），能給我們（men）什麽啟示？
這是我（wǒ）們赴日訪問的（de）目（mù）的所在。
華為（wéi）經（jīng）曆了（le）十年（nián）高速發展，能不能長期（qī）持續發展（zhǎn），會不會遭遇低增長，甚至是長（zhǎng）時（shí）間的低增（zēng）長；企業的結構與管理上存在什麽問題; 員工在和平時期快速（sù）晉升，能否經（jīng）受（shòu）得起（qǐ）冬天的嚴寒（hán）; 快速發展中（zhōng）的現金流會不（bú）會中斷，如在江（jiāng）河凝（níng）固時，有涓（juān）涓細（xì）流（liú），不致使（shǐ）企（qǐ）業處於完全停（tíng）滯（zhì）⋯⋯這些都是企業（yè）領導（dǎo）人（rén）應預先研究的。
華為（wéi）總會有冬天，準備（bèi）好棉衣，比不準備好（hǎo）。我們（men）該如何（hé）應對（duì）華為的冬天？這是我們在日本（běn）時時思索和討論的話（huà）題。
2.奮鬥是一個民族崛起（qǐ）的動力源泉
在一個偏（piān）僻鄉（xiāng）村的小居酒屋，巧（qiǎo）遇一群旅遊的日本退休老人（rén），他們（men）為我們（men）熱情（qíng）地演唱了《拉網小調》，我們也（yě）情不自禁地與他們同（tóng）唱北海道民歌（gē）《北國之春》。
他們（men）那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染（rǎn）了我。相比（bǐ）之下，我感（gǎn）到中國老人（rén）有操不完的（de）心（xīn），心事重重，活得很累。我（wǒ）們父輩們沉（chén）重的心情，他們至死也沒有輕鬆過。
我曾數百（bǎi）次聽過《北國之春》，每一（yī）次（cì）都熱淚（lèi）盈眶，都（dōu）為其樸實無華（huá）的歌（gē）詞所（suǒ）震撼。《北國之春（chūn）》原作者的創作之意是歌頌創業者和（hé）奮鬥者的，而不是當今青年人誤（wù）認為的一首情歌（gē）。
當一個青年背井離鄉，遠離親人，去（qù）為（wéi）事業奮鬥，惟（wéi）有媽媽（mā）無時無刻不在關（guān）懷他（tā），以（yǐ）至（zhì）城（chéng）裏不知（zhī）季節已（yǐ）變換，在春天已經來臨時，還（hái）給他郵（yóu）來棉衣禦（yù）嚴冬。而（ér）我再沒有媽媽會給我寄來折耳根（魚腥草）、山（shān）野菜（cài）、辣腸⋯⋯了，這一切（qiē）隻能長存於永恒的記憶。兒行（háng）千裏母擔擾，天下父母都一樣，擔憂著兒女。我寫的（de）《我的（de）父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工（gōng）傳閱（yuè），他（tā）們誤認為我（wǒ）是孝子。我（wǒ）是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦（kǔ）。我（wǒ）把全部精力（lì）獻給（gěi）了工作，忘（wàng）了父母（mǔ）的安（ān）危，實際上（shàng）是一個不稱職的兒子（zǐ）。
一個人離（lí）開家（jiā）奮鬥是為了獲得（dé）美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情（qíng）就像獨木橋一（yī）樣，人家（jiā）過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流（liú）淙淙（cóng）的時候（hòu），麵對自（zì）橫的獨木橋（qiáo），真不（bú）知別人（rén）是（shì）否（fǒu）已經過去，心（xīn）愛的姑（gū）娘可（kě）安在。那（nà）種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能（néng）怎（zěn）麽樣？
棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋（wū），與（yǔ）陣陣無憂無慮的（de）兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數人能去讀大學，都是父兄默默獻出自己的結果。他們含辛茹苦（kǔ）的，一點（diǎn）一點的勞動積攢，來供（gòng）應遠（yuǎn）在他鄉孤立無助的遊子，他們（men）自身反而沒有文化（huà）。他們用自己堅（jiān）硬（yìng）的脊梁，為我們搭起（qǐ）了人生和事業的第一（yī）個台階。
但（dàn）願（yuàn）他們（men）別太苦了自己了，愁時相對（duì）無言也沽兩杯薄（báo）酒。我（wǒ）們千（qiān）萬不要（yào）忘記他（tā）們（men），千萬（wàn）不（bú）要（yào）嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。
由此我想到，我們每一（yī）個人的成功（gōng），都來自親人的無私奉獻，我們生活（huó）、工作和事業的原（yuán）動力，首先來自媽媽禦冬的寒衣，來自沉默（mò）寡言（yán）的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木（mù）橋，還有曾經愛過（guò）你但已分別的姑娘……
《北國之（zhī）春（chūn）》是日（rì）本人民奮（fèn）鬥的一個縮寫（xiě）。
我親自領（lǐng）悟過日本人民的勤奮，沒（méi）有他們這種（zhǒng）精神，就很（hěn）難用（yòng）二三十年時間，就從二戰（zhàn）的廢墟中崛起。日（rì）本民族善於（yú）精（jīng）工，在產（chǎn）品經濟時代（dài）大放過光芒（máng），讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領教（jiāo）了他們在（zài）困（kùn）難時期戰勝蕭（xiāo）條的忍耐與（yǔ）樂（lè）觀精神（shén）。
日本是一個島國，國土麵積狹小，而且大多數是高山，日本民族因而養成了（le）善於（yú）把"長大厚重"的東西，作成"短（duǎn）小（xiǎo）薄輕"，長期養成了（le）精工的（de）習慣（guàn）。小（xiǎo）小的花園，是（shì）那樣的美（měi）輪美奐（huàn）；小小的街道（dào）是那（nà）樣的整（zhěng）齊、精美，以至（zhì）任何（hé）一個角落（luò）都讓人（rén）舒適愜意（yì）。小小的功能強大的相機; 曾經風（fēng）馳電掣般席卷世界市場的家用電器（qì）；一個無煤炭（tàn）、鐵礦、石油⋯⋯的國家，生產的優質汽車遍布全球。日本人民的勤（qín）勞，與德（dé）國民（mín）族（zú）的執著，在（zài）機（jī）電產品產業時代，震撼了（le）世界。他（tā）們（men）無怨無悔，勤（qín）奮努力，不（bú）斷（duàn）奉（fèng）獻的精（jīng）神，創建了日本的繁榮。
日本（běn）目前雖然遇到了困難，但（dàn）其（qí）國民的（de）忍耐、樂觀、勤奮和（hé）奮鬥的精神未變，信（xìn）念未變，對生活（huó）和（hé）工作（zuò）的熱愛未變（biàn）。天（tiān）道（dào）酬勤，相信日（rì）本能（néng）夠度過這寒（hán）冷的冬天。
3.日本企業遇到了什麽（me）困難？
我（wǒ）們訪（fǎng）問的是實業型公（gōng）司，這樣的公司（sī）相比其他類型的公司好一些。產品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。隻是八年的經營成（chéng）長（zhǎng）曲線是一條（tiáo）平線，幾乎沒有增長，工資總額也（yě）幾乎沒有增（zēng）長，甚至還（hái）略有下（xià）降。
日本（běn）企業麵臨的三種過剩（shèng），沉（chén）重地壓在企業的頭（tóu）上（shàng），使之調整困難（nán）。這（zhè）三種困難是雇傭過（guò）剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉（shè）及機（jī）構改革（gé）、結（jié）構及（jí）產業重組，向（xiàng）發展知識創新產業過渡，以及培養核心經（jīng）營能力和（hé）向速度經營的（de）轉變。過去（qù）的（de）日本企業體（tǐ）製，束縛了這種轉變，使（shǐ）之（zhī）困難重重。日本企業真正感（gǎn）到了（le），不（bú）是做什（shí）麽事好，做什麽事不好，關鍵在於有無核心競爭力。
如果，華（huá）為的增長速度大幅減慢，日（rì）本企業的三（sān）種過剩都會（huì）在華為出（chū）現。沒有及（jí）早的認（rèn）識（shí）和充分（fèn）的（de）思想（xiǎng）準備，就會陷於被（bèi）動。
隨著日本企業長（zhǎng）時間不吸收新員工（gōng），員工平均年齡（líng）逐步增大，人才結構由寶塔形轉向（xiàng）紡錘形，優秀（xiù）的人才少，新生（shēng）力量少，年齡大（dà）的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由於人才的（de）流動減弱，職位相（xiàng）對凝固（gù），使（shǐ）創新明顯（xiǎn）不足。
日本企業的內部改革滯後，國內企業競爭不激烈（liè），企業內部員工也缺（quē）少（shǎo）必要的競爭。促使企業改革的內因、外（wài）因，並沒（méi）有（yǒu）因為經濟不景（jǐng）氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大（dà）的改革，十分困（kùn）難。如前（qián）所講，日本是一（yī）個治（zhì）安很好、生活很舒適、穩（wěn）定的國家，盡管八年（nián）未漲工資，並未足以威脅消費，人（rén）們比較安於現（xiàn）狀的生活（huó），日本（běn）人連留學都很（hěn）少出去。這（zhè）種安定，也不利於迫（pò）使企業（yè）痛下決心進行改革。
盡管他們（men）已廢除了年功（gōng）序列製、終身雇（gù）傭製（zhì），加強了（le）績（jì）效考核，日（rì）本企業（yè）現在內部也開始進行改組，重新劃（huá）分結構（gòu），從（cóng）一個（gè）大公司什麽都（dōu）幹，逐步收縮到幾大領域，然後這（zhè）幾大領域財務（wù）獨立，共同品牌，使核（hé）算目標清晰（xī）化等（děng）等，但觀念和（hé）文化的慣性使這種（zhǒng）變革的努力見效不大。
日本企業（yè）也開始推（tuī）行（háng）員工持股製度，激（jī）活和（hé）推動員工之（zhī）間和（hé）企業（yè）之間的相互競（jìng）爭。日本的（de）法律原先是不允許員工持股的。但日（rì）本企（qǐ）業（yè）在根本的競爭力提升上並沒有有力度的行動。治標不治本，深（shēn）層次的問題依然存（cún）在，苦熬是熬不（bú）出頭的。
因為（wéi）日本一貫比較求穩，致使（shǐ）企業經營者（zhě）年齡偏大，決策過程過於謹慎（shèn）。許多重要決策必須一（yī）致通過（guò），少數人通不過，要做工作，甚至有時做（zuò）不通就拖著，這種決策的安（ān）全性拖累決策的及時（shí）性。過於（yú）民主的決策體係並（bìng）不一定是好的（de）。
日本的企業（yè）相比亞洲其（qí）他國家已經（jīng）比較國際化，但他們總結他（tā）們的失敗（bài）之因時，還是說他們不國際化。想想華（huá）為比鬆下（xià）、NEC的國際化還差多（duō）少，有什麽可以（yǐ）值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難，我國（guó）在封（fēng）閉幾十年後（hòu），短（duǎn）短廿年（nián）的發展（zhǎn），還不足以支撐國際化（huà）。華為（wéi）的國（guó）際化步伐（fá）更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不（bú）懂中文（wén）的文檔，大量的國內（nèi）員工（gōng）英文也沒過關，就足以看到華為的國（guó）際化是多麽的困難。如果不克服（fú）這些困難，華為也（yě）可能是曇花一（yī）現。
日本（běn）政府也決定在2003年（nián）之前，處理完不良債務，把（bǎ）33兆億日元的債務從銀行買過來。
實（shí）行小政府，確立地方分權。進行稅製（zhì）改革，降低所得稅，提高（gāo）消（xiāo）費稅。
實行教育改革，改變（biàn）過去的（de）平均教育法，采取因材施教的分類（lèi）教育政策，開發人（rén）的（de）潛（qián）能（néng），提高年輕人的創造力。改革社會保（bǎo）障製度，引進美國的社會保障製度。加強IT建設，以信息化帶動（dòng）工業化。為企業的進一步改革打下基礎。
4.華為怎（zěn）麽（me）辦？
有（yǒu）人將企業比做一條船，鬆下電工就把（bǎ）自（zì）己的企業比做是冰海裏的一條船。在鬆下電（diàn）工，我（wǒ）們（men）看到（dào）不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，隨（suí）處（chù）都能看（kàn）到一幅張貼（tiē）畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下麵寫著："能（néng）挽（wǎn）救這條船的，惟有（yǒu）你。"其危機意識可見一斑。在（zài）華（huá）為公司，我們的冬天意識（shí）是否（fǒu）那麽強烈（liè）？是（shì）否（fǒu）傳遞到基層（céng）？是否人人行動起來（lái）了。
華為還未處在冬天的位置（zhì），在秋（qiū）末冬初，能認真向別人學（xué）習，加快工（gōng）作效率的整體提高（gāo），改良流程的合理（lǐ）性與有效性，裁並不必要的機（jī）構，精簡富（fù）餘的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。居（jū）安思危，也許冬天（tiān）來臨之前（qián），我們已做好了棉襖。
華（huá）為成長在全（quán）球信息產業發展最快的時（shí）期，特別是（shì）中國從一個落後（hòu）網改造成（chéng）為世界級先（xiān）進網，迅速發（fā）展的大潮（cháo）流中，華為像一片樹葉，有（yǒu）幸（xìng）掉（diào）到了這個潮流的大船（chuán）上，是（shì）躺在大船上隨波逐（zhú）流到今（jīn）天（tiān），本身並（bìng）沒有經曆驚（jīng）濤（tāo）駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機（jī）的考驗。因（yīn）此（cǐ），華（huá）為的（de）成功應（yīng）該是（shì）機遇大於其素質與本領（lǐng）。
什麽叫成功？是像日本那些企業那（nà）樣，經九死一生還（hái）能好好（hǎo）地活著（zhe），這才是真正的成功。華（huá）為沒有成功（gōng），隻是在成長。
華（huá）為經過的太（tài）平時間太長（zhǎng）了，在和平時期升（shēng）的官太多了，這也許會構（gòu）成我們（men）的災（zāi）難。泰坦尼克號（hào）也是在一片歡呼聲中（zhōng）出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，他們就（jiù）像（xiàng）井底之蛙一樣，看到我們在局部（bù）產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已（yǐ）是世界水平了。他（tā）們並不（bú）知道（dào）世界著名（míng）公司的內涵，也不知（zhī）道（dào）世界的（de）發展走（zǒu）勢（shì），以及別人不願公布的潛在成就（jiù）。華為在這方麵很年輕，幼稚，很不成熟（shú）。
華為組織結構（gòu）的不均衡（héng），是（shì）低效率（lǜ）的運作結構（gòu）。就（jiù）像一個桶（tǒng）裝水多少取（qǔ）決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方（fāng）就是流程（chéng）的瓶頸。例如: 我公（gōng）司初（chū）創（chuàng）時期處於饑寒交（jiāo）迫，等米下（xià）鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適（shì）應市（shì）場的做法是正確的。活不下去（qù），哪來的科學管（guǎn）理。但是（shì），隨著創（chuàng）業初期（qī）的過去，這種偏向並沒有向（xiàng）科學（xué）合理轉變，因為（wéi）晉升到高層的幹部（bù）多來自研發、營銷的幹部（bù），他們在處理問題、價值（zhí）評價（jià）時，有不自覺的習慣傾向，以（yǐ）使強的部門更強，弱的部門更（gèng）弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部（bù）指（zhǐ）責計劃與預算不準確，成本核算與控（kòng）製沒有進入項目，會（huì）計賬（zhàng）目的分產品（pǐn）、分層、分區（qū）域、分項（xiàng）目的（de）核算做（zuò）得不好，現金流（liú）還達（dá）不到先進水平⋯⋯但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話（huà），這些部門缺乏優秀幹部（bù），就（jiù）更（gèng）不能（néng）實（shí）現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這（zhè）種偏廢（fèi）不改變，華為（wéi）的進步就是空話（huà）。
華為由於短（duǎn）暫的成功，員工（gōng）暫時的（de）待遇比較高（gāo），就滋生（shēng）了（le）許多明哲保身（shēn）的（de）幹部。他們事事（shì）請（qǐng）示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了（le）自己的烏（wū）紗帽（mào），成為對事負責製（zhì）的（de）障礙。對人負責（zé）製與對事負責製是兩種根（gēn）本(不同（tóng）)的製度，對人負責製是一種收（shōu）斂的係統。對事負（fù）責（zé）製是依據流程及授權，以及有效（xiào）的（de）監控（kòng），使最明（míng）白人（rén）具有（yǒu）處理問題的權（quán）力，是一種擴張（zhāng）的管理（lǐ）體係。而現在華為的高中級幹部都自覺不自（zì）覺（jiào）地習慣於對（duì）人負責製，使流程化IT管理推行困難.
華為（wéi）存在的問（wèn）題（tí）不知（zhī）要多少日日夜夜才數（shù）得清楚……
但隻（zhī）要我（wǒ）們不斷地（dì）發現問題，不斷地探索，不斷地自我（wǒ）批判，不（bú）斷（duàn）地建設（shè）與改 進，總會有出路（lù）的。就如鬆下電工昭示的救（jiù）冰海（hǎi）沉船的（de）惟有本企業員工一樣，能救華為的，也隻有華為自己（jǐ）的員工。從來就沒有什麽救（jiù）世主，也沒有神仙（xiān）皇帝，要創造美好的（de）明天，全靠我們自己。
冬天（tiān）總會過去，春天一定（dìng）來到。我們乘（chéng）著冬天，養（yǎng）精蓄銳（ruì），加強內部的改造，我們（men）和（hé）日本企業一道，度過這嚴（yán）冬。我們（men）定會迎（yíng）來殘雪消（xiāo）融，溪流淙淙（cóng），華為的春（chūn）天也一定會來（lái）臨。
創業難（nán），守成難（nán），知難不難（nán）。
高科（kē）技企業（yè）以往的成功（gōng），往往是失敗之母，在這瞬息萬（wàn）變的信息社會，惟有惶者才能生存。
02
吳（wú）春波：學（xué）習日本（běn）企業過冬之道
2019年9月，75歲的華為總（zǒng）裁任正非在深圳阪田（tián）總部會見《北國之春（chūn）》作者（zhě）井出博（bó）正的消息在自（zì）媒體刷屏，任（rèn）正非稱：“那（nà）個時候（hòu）全世界（jiè）都是經濟非常困難的（de）時候，日本人是怎麽度過這個最大（dà）的困難的？我們怎（zěn）麽向日本人（rén）學習？”
在中國媒體上（shàng），我們見到的（de）日（rì）本是“失去（qù）的20年”，經濟衰退、創新能力喪失。但在我（wǒ）們（men）唱衰（shuāi）日本的時候，他們正在（zài）“為未（wèi）來投資”。經濟實力的比拚，從來不靠GDP。而（ér）是技術話語權和（hé）產業鏈掌控力。當（dāng）舉國上下（xià）都在喊“凜冬將至”的時候，我們更（gèng）應該（gāi）向日本學習日本企業為什麽能夠“耐寒”！
思考日（rì）本企業（yè）為什麽能（néng）夠“度冬”，是什麽（me）能力幫助日本企業抗住長達十幾年的寒冬。
諸如精益生產、持續改（gǎi）善、成本控製、以人為本等，幫助大量日本企業找到了（le）一條在（zài）最困難情況下的存活之道，抗住了長達十幾年（nián）的寒冬。
日本企（qǐ）業有很強的危機感。這（zhè）種危機感（gǎn）驅動著日本企業（yè）去轉型、去變革、去創（chuàng）新、去尋找新的機會（huì）。雖然我們（men）現在都在講冬天來了，但是相當（dāng）數量的中國企業（yè）並（bìng）沒有很強的危機（jī）意識，盡管（guǎn）很多中國企業意識到冬天來了，但並沒有強（qiáng）烈（liè）的危機感，這其實是非（fēi）常危險（xiǎn）的。日（rì）本（běn）企業雖然有很強的危機感，但並沒（méi）有悲（bēi）觀，也（yě）沒有（yǒu）失去信心。
日本企業的奮鬥精神（shén）和信（xìn）心。在任正非看來“日本目前（qián）雖（suī）然遇到（dào）了困難，但其國民（mín）的忍耐、樂觀（guān）、勤奮和奮鬥（dòu）的精（jīng）神（shén）未變，信念（niàn）未變，對生活和工作的熱愛未變。” “在我看來，日本仍（réng）然是（shì） 十年前的日本，日（rì）本人還是十年前的日本人（rén）。”有這樣一個故事，二（èr）戰（zhàn）後日本整個變成一片（piàn）廢墟，美國的（de）一（yī）個高級代表團來考（kǎo）察（chá）日本經（jīng）濟能否複蘇，當他（tā）們看到戰爭剛結束，日本人在院落（luò）裏麵擺著鮮花，在廢墟上擺著鮮花，就覺（jiào）得這（zhè）個民族很（hěn）可（kě）怕，還會（huì）再崛起。因為熱（rè）愛生活，還有追求，其實就是一個民族的信心。日本的企業實際上靠（kào）奮鬥來支撐的，日本企（qǐ）業能（néng）夠在二戰的廢墟上迅速崛起，能夠（gòu）在漫長的冬天屹立不倒，靠的就（jiù）是（shì）在（zài）困境中的奮鬥精神（shén）。不能說中國（guó）企業缺乏奮（fèn）鬥精（jīng）神，但是中國企業的奮鬥精神大都是建立在中（zhōng）國市場高速增長基礎之上（shàng）的。冬天來臨（lín），中國企業要能夠在冬天保持（chí）奮鬥精神、要秉持（chí）必勝的信心。有信心才有可能。
日本企業有強烈的社會責（zé）任感和使命（mìng）感。產業（yè）報（bào）國是日本企業首先提出來的，鬆下精神（shén）、索尼精（jīng）神等都含有產（chǎn）業報（bào）國的內容（róng），日本企業（yè）集體的使命感塑造（zào）了日本產（chǎn）品的形象。企業（yè）擁（yōng）有使命感，就會從（cóng）更深的層（céng）次看（kàn）待（dài）危機，就能（néng）從（cóng）更高（gāo）的角（jiǎo）度（dù）來看待冬天。事實（shí）上，中國優秀的（de）企業諸如華為、聯（lián）想等（děng）都有（yǒu）強烈的社會責任感（gǎn）和使命感（gǎn）。
共赴艱辛的（de）企業文化。“日本絕大多數企業，近八年沒有增加過工資”；“從（cóng）拉麵店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族（zú），到⋯⋯所有（yǒu）人都這麽（me）平和、樂觀（guān）和敬（jìng）業，他們是（shì）如 此地珍惜自己的工（gōng）作，如此（cǐ）地（dì）珍惜為（wéi）他人服務（wù）的機會，工作似乎是（shì）他（tā）們最（zuì）高的享受，沒有（yǒu）任何躁動、不滿與怨（yuàn）氣。”這（zhè）是任正非的觀察（chá）。日本有的企（qǐ）業（yè）因為日元升值，產品出（chū）口受（shòu）阻，這（zhè）家（jiā）企業（yè）的（de）員工每（měi）周為（wéi）公司義務（wù）勞（láo）動一天，整整堅持（chí）了十（shí）年（nián）。為什麽日本企業（yè）的員工能夠有這樣的行為，很關（guān）鍵的一（yī）點在於（yú）日本企業普遍存在“企業與員工共同成長（zhǎng）”的（de）企業文化。很多日本企業在經濟蕭條時期，並（bìng）沒有選（xuǎn）擇裁員而是采取了降薪（xīn）保留員工的辦法。經濟危機對中國企業最大的挑戰之一就是企（qǐ）業原（yuán）有的企業文化還（hái）起不（bú）起作用，還能不能擁有（yǒu）一個堅強的隊（duì）伍同企業共（gòng）度艱辛。
日本（běn）企（qǐ）業的（de）“度冬”之道，還有一點（diǎn）也（yě）非（fēi）常值（zhí）得重視（shì），那就是任正（zhèng）非所總結的“順勢（shì）”而 為，“冬天是客（kè）觀規（guī）律的表（biǎo）現，一定要（yào）充分認識到客觀規律不是隨（suí）人（rén）的意誌而轉移的”；“我們不（bú） 能與規律抗衡，我們不能逆潮流而行，隻有與潮流同步，才能（néng）極大地減少風險”。順應繼續（xù）發展的（de）大趨（qū）勢，順應市場變化的大趨（qū）勢（shì），順應（yīng）社（shè）會（huì）發展的大（dà）趨勢，就能使我們的企業避免大風險。對（duì）企業（yè）來講，在冬天不能逆（nì）風而上，不能（néng）頂（dǐng）風作案，做冬天該（gāi）做的事，不能抗衡規（guī）律，不能逆流而上，和潮流同步才能極大地（dì）減少風（fēng）險（xiǎn）。
還需要重點強（qiáng）調的是，日本（běn）企業之所以能夠在漫漫長冬有（yǒu）如此卓越的（de）表現，還在於它們（men）普遍擁有核心競（jìng）爭力——精益管理（lǐ），持之（zhī）以恒的管理（lǐ）改（gǎi）善。同時，它們（men）還在拓展新的競爭力。這也許是中國（guó）企業應對（duì）冬天最大的挑戰。冬天（tiān）來臨，日本的管理模（mó）式對中國（guó）企業的轉型，對中國企業重塑競爭力（lì）有（yǒu）著極為重要的價值。
03
吳春（chūn）波：“五個（gè）保持”迎接春天（tiān）
第（dì）一，保持（chí）信心。
困難也是信心的試金石（shí），克服（fú）困難不僅取決於擁有的物質（zhì）條件，還取（qǔ）決於戰勝困難的信心與決心。正如攻城（chéng）不僅取決於（yú）武器的數量與質量，還取（qǔ）決（jué）於攻城將士的（de）鋼鐵般的意誌（zhì）與決心。管理者一定要把自己（jǐ）的信心傳遞到組織中，形成組織的（de）信心與決（jué）心。
第二（èr），保持淡定。
非常時期，擾亂人們心態（tài）的是各種外（wài）部信息，它會（huì）使人失去理性，手足無措，進入烏（wū）合之眾的狀態，隨之產（chǎn）生的恐懼、焦（jiāo）慮、急躁、過度的緊張等都是熵增。在天（tiān）災人禍麵前，盡（jìn）人事、聽天命（mìng）也並（bìng）不是（shì）一種（zhǒng）無奈的選擇。淡定地麵（miàn）對，坦然（rán）地（dì）處之。
第（dì）三，保（bǎo）持活力（lì）。
首先要（yào）保持（chí）思想的活力，即要（yào）用腦子，要有腦子，要（yào）動腦子。特殊時期限（xiàn）製（zhì）了行動（dòng）上的自由，但（dàn）不能限製思想（xiǎng）的活力，多（duō）讀點書，多思考一些問題。其次要保持行動上的活力（lì），麵對疫情，個（gè）人的免（miǎn）疫（yì）力（lì）至（zhì）關重要（yào），麵對（duì）困境，組織的內在活力也同等重（chóng）要。例（lì）如，在家多讀點書，保持思想的活力；在家盤盤啞鈴（líng），保持體（tǐ）力上（shàng）的活力；個體有活力（lì）了（le），組織當（dāng）然也有活力。
第（dì）四，保持隊（duì）形。
關鍵時期，人心（xīn）不能散，隊形不能亂，不能因為員工不（bú）在職場（chǎng），而放縱管理（lǐ）。可以利用便捷的通信工（gōng）具，采（cǎi）取各種形式，保持良好的溝（gōu）通，雖（suī）然（rán）人不相見，但心在一起。
第五，保持領導力（lì）。
組織能否走（zǒu）出困境，戰勝困難，關鍵取決於組（zǔ）織領袖的領（lǐng）導力。組（zǔ）織的（de）領導身先士卒、率（lǜ）先垂（chuí）範（fàn），對組（zǔ）織的士氣與組織成員能（néng）力的發揮至（zhì）關重要。兵是將的（de）膽，將是兵的魂。克勞塞維茨在（zài）《戰爭論》講到：“什麽叫領袖（xiù）？要在茫（máng）茫的（de）黑暗中，把（bǎ）自己的心拿出來燃燒，發（fā）出生（shēng）命的微光（guāng），帶領隊（duì）伍走向勝利。戰爭打到（dào）一（yī）塌糊塗的時候，將領的作用是什麽？就是用自己發出的微（wēi）光，帶領（lǐng）隊伍前進。”
