2003年非典時期神（shén）州數碼發（fā）生（shēng）3件事
一個季度虧損1.6億
我的一生中經曆過很（hěn）多次企業風險，但今天我想和大家分（fèn）享一（yī）個我親身經曆（lì）的，並且至今（jīn）都曆（lì）曆在目的故事。
2000年，柳傳誌領導的聯想集團（tuán）進行了一次戰略性的分拆（chāi），一個（gè）公司仍叫聯想集團，主要從事電腦和自製產品的（de）製（zhì）造業（yè），由楊元慶領（lǐng）導。另（lìng）一個公司叫（jiào）神州數碼，是原來聯想（xiǎng）分銷業務係統集成（chéng）業（yè）務的組合，由郭為領導。
雖然說手心手背都是肉，但手心（xīn）的肉必（bì）定是要厚於手背（bèi）的肉。聯想集團的業（yè）務要比神州數碼（mǎ）大約多出一個（gè）數（shù）量級（jí）。而讓神州（zhōu）數碼更困惑和迷茫的（de）還是不（bú）能再用聯想（xiǎng）品（pǐn）牌之後，公司將（jiāng）如何發展？
當時神（shén）州數碼麵對的兩個緊要問題就是鼓舞（wǔ）士氣、明確未來發展戰略思路。
於是，在郭（guō）為的領導下，我們開了全體幹部員工動員大會（huì），又花了100萬美元左（zuǒ）右聘請了業界知名谘詢公司（sī）麥肯錫幫忙梳理未來發展戰略。分銷—係（xì）統集成—應用軟件的開發業（yè）務，我們（men）計劃5年之內（nèi）再造一個聯想。
其實，從製定戰略後，2001年-2003年公司的發展（zhǎn）狀態都（dōu）在一步步走向我們的原（yuán）定（dìng）目（mù）標。然而一（yī）場風暴（bào）也正（zhèng）在一步步逼近（jìn）。
2003年年（nián）初的非典，讓很多（duō）企業（yè）都措手不及。國家在正式（shì）宣布非典後，采（cǎi）取了和現在（zài）一（yī）樣（yàng）的比較極端的措施，就是區域性隔離（lí），大約延續了一兩個（gè）月。聯想集團在非（fēi）典一兩個月後發生（shēng）了三件事（shì），手機事件、楊波事件和李慶宏事件，這幾個事（shì）件以不同形式表現出來（lái）。
首（shǒu）先是手機事（shì）件。
2000年，聯想集團分拆之後，手機（jī）業（yè）務是（shì）由（yóu）楊（yáng）元慶主管的聯想集團負責的，但是，神州數碼以郭為（wéi）為（wéi）首的（de）年輕人仍（réng）然想繼續做手機，於是我們就采（cǎi）取了代理路線（xiàn）。
我們在非（fēi）典之前跟阿爾卡特談（tán）了一筆（bǐ）生意，在中國市場（chǎng）包銷他的一款（kuǎn）產（chǎn）品，由我們獨家經營和（hé）銷售。當時對方給了（le）一個很好的（de）底價，我們要了一（yī）個多（duō）億的量，估計能大（dà）賺一（yī）票（piào）。
然而，誰曾想半路殺出來個非（fēi）典，不管是餐飲（yǐn）業、服務業，還是零售業都受到了限（xiàn）製。當（dāng）時我們（men）的銷售渠道都在線下，所（suǒ）以（yǐ）大概有（yǒu）兩三個（gè）月我們的（de）手機都不（bú）能按原（yuán）計劃銷售。待非典結束後（hòu），市場（chǎng）上突然出現了新的（de）手機，彩鈴和彩屏（píng）手機，我們包銷的阿爾（ěr）卡特手機成了末端產品（pǐn），降（jiàng）價都賣不（bú）出（chū）去（qù）。
兩（liǎng）個月後，在（zài）第一季度總結時，阿（ā）爾卡（kǎ）特這款（kuǎn）手機（jī）令我們損失了一個多億。
第二個是楊波事件（jiàn）。
楊波是我們（men）公（gōng）司（sī）廣州地區的銷售經理。非典期間（jiān）沒什麽正經（jīng）業務（wù）可以（yǐ）開展，於是他跑去（qù）澳門賭博了，大（dà）概挪用了幾百萬（wàn）公款，輸掉（diào）了（le）很（hěn）多錢。
為了彌補（bǔ）挪用公（gōng）款的窟窿，楊波幹了好些違規事情，比如虛（xū）開（kāi）增值稅（shuì）發票等，結果很快就被發現，然後（hòu）就被公安機（jī）關帶（dài）走了。
第三（sān）個（gè）就是（shì）李慶宏事件（jiàn）。
李慶宏（hóng）是神州（zhōu）數碼的（de）係統集成（chéng）工（gōng）程師，我們現在用的手機裏麵（miàn）很重要的一項技術收（shōu）費係統（tǒng）就是李慶宏（hóng）領導的團隊開發的。
當（dāng）年我們第一個開發的是（shì）遼寧省的遼寧移動，使遼寧移動在（zài）收費係統有（yǒu）一個（gè）新（xīn）提高（gāo）。我們本想把（bǎ）這項業務繼續擴散到安徽（huī）移動和河南移動，並且都做好（hǎo）了（le）公（gōng）共關係，但是（shì）在（zài）2003年非典前（qián）後期間，我們（men）的（de）競（jìng）爭（zhēng）對手把這支重要的團隊挖（wā）走了。
迫於無奈，聯想（xiǎng）集團和神州（zhōu）數（shù）碼集團又分別組（zǔ）建（jiàn）了兩（liǎng）支新隊伍（wǔ）到這兩個新的（de）省級移動公（gōng）司組織相關業務。不幸的是，新組建的隊伍並（bìng）沒有完成承（chéng）諾（nuò）的河南移動和安徽移動業務。
河南移動老板甚至在一次總結會上非常惱火地罵（mà）我們：“牛（niú），牛（niú），你們牛！都說我們河南人是騙子（zǐ），你們（men）神州數碼把我們騙了。”
因為這個移動業務在行業留（liú）下（xià）了並不太好的口碑（bēi），所以沒多（duō）久，本來很看好（hǎo）的一個（gè）係統集成（chéng）和軟件的業務就這樣斷送了。
三個突（tū）發事（shì）件的發生（shēng），前後半年不到，導致了神（shén）州數（shù）碼業（yè）務出現（xiàn）巨大滑坡。僅（jǐn）第一季度就虧（kuī）損了1.6億。
柳傳誌出（chū）山，200多高層封（fēng）閉（bì）會議6天
3條（tiáo）戰略（luè），挽救神州數碼（mǎ）於水火之中
一個季度（dù）1.6億的虧損，麵（miàn）對如此棘手的局麵，怎麽（me）辦？ 危難時刻，聯想集團創始人柳傳誌出山了。
柳傳誌到了公司召集（jí）所有（yǒu）高層（céng）開了幾天會，他強調必須要實事求是，用講真話，說（shuō）實（shí）話的態度看待眼（yǎn）下局麵，必須把犯錯誤的（de）原因打（dǎ）破砂鍋問到（dào）底。
查明（míng）原因後（hòu），就該問（wèn）責了，簡單說（shuō）就是秋後算賬。首先是（shì）郭為，柳傳誌（zhì）對郭為進（jìn）行了非常嚴厲的批評（píng），郭為的工資也（yě）被降掉一半（bàn），當年所有獎勵全部取消，並（bìng）且要作（zuò）出深刻檢討。
除（chú）了郭為，公司內部的兩位（wèi）高級副總裁被當即免職，一些重（chóng）要的部（bù）門經理也受到（dào）嚴厲製（zhì）裁。
這個時候（hòu），大家終（zhōng）於猛然醒悟，感（gǎn）覺到公司正麵（miàn）臨著生死存亡，如果不認真反思（sī）錯誤，不奮發圖強（qiáng）， 並找（zhǎo）出化危（wēi）為（wéi）安（ān）的策略，公司將不（bú）複存（cún）在。
形（xíng）勢嚴峻（jun4），到底該（gāi）怎（zěn）樣扭轉（zhuǎn）當前敗（bài）局？總（zǒng）經理以上幹（gàn）部，大概200多人開（kāi）了一（yī）場大概（gài）五六天的封閉會議總（zǒng）結經驗（yàn）找問題，最（zuì）終（zhōng）製定了（le）三條最主要（yào）的策略。
第（dì）一， 原定目標不能（néng）輕（qīng）易變。
怎樣實現目標不變？簡單（dān）說就是積小勝（shèng）為大勝，逐（zhú）步扭轉被動局麵。
第二（èr）， 組織一個特殊（shū）風險小組。
聯想集團和我們一起組成了一個公共（gòng）關係小組，主要職能就是跟銀行恢（huī）複關係，從銀行得（dé）到貸款。
第三， 重（chóng）新製（zhì）定幹部隊伍（wǔ）考（kǎo）量標準（zhǔn）。
當時公司麵臨生死存亡時刻（kè），不可否（fǒu）認有非典的（de）客觀原因，但（dàn）最主（zhǔ）要的還是內部管（guǎn）理出現問題。
我（wǒ）們組織了一場600人左右的基層經理以（yǐ）上人員（yuán）培訓班（bān），把有責任心、上進心和事（shì）業心作為基層經理能夠任職（zhí）的首要條件，不符合（hé）條件（jiàn）的一律免（miǎn）職。
當（dāng）所有隊伍都一一落實這（zhè）些措施（shī）後，2003年年終，我們不僅把（bǎ）虧損找回來了，還（hái）盈利了四千（qiān）萬。雖然離我們原定目標兩個億相差甚（shèn）遠（yuǎn），但是我們贏得（dé）了重要的東西，員工、用戶（hù）合（hé）作者、上級、銀行對我們（men）的信任和信（xìn）心（xīn）。
神州數碼公（gōng）司，從此起死回生。
企業遭遇危機，一把手怎麽做？
通過上述經曆我想談（tán）談在一個公司遇到危（wēi）險時，我個人的一（yī）些感悟。
第一，在遇到風險時（shí），作為企業的（de）一把手（shǒu），一定（dìng）要（yào）立刻（kè）召（zhào）集核心班子成員群（qún）策群力，並且要求大家在會上講真話、講（jiǎng）實話。
風險（xiǎn）意（yì）識和（hé）商業靈感是企業一（yī）把手必須具備的素質，別（bié）人（rén）無法代替（tì）。神州數碼出現問題，就（jiù）是（shì）因為我們對風險的（de）敏感性不高（gāo），所以這是我（wǒ）認為的第一個企業老板（bǎn）要重視的（de）問題。
第二（èr），作為企業一把手要認真盤（pán）點以（yǐ）下自（zì）己的資源和核心能（néng）力。
要問自己在所在行業繼續（xù）混下去（qù），應該（gāi）靠什麽？必須非常冷靜客觀、殘酷無情的想清楚自己為（wéi）什麽能生存下去（qù）？ 又該如何（hé）戰勝競爭對手？
第三（sān）， 危難時刻要把利潤放在（zài）第二（èr）位，現金流放第一位（wèi）。
現金流就（jiù）是一個企（qǐ）業的血液，作為血（xuè）液有三種形式。
1. 造血，也就是說你的哪些業（yè）務能夠造血（xuè）。
2. 止血，也就是說你的企業中（zhōng）有哪些業務需（xū）要（yào）投資，暫時卻沒（méi）有回報，這樣（yàng）的業務（wù）馬（mǎ）上砍掉（diào）。
3. 輸血，對於企業而（ér）言（yán），血（xuè）庫就是銀（yín）行，因為缺血而死的企業大有人在，能否從銀行貸來（lái）款（kuǎn）取決（jué）於你之前和（hé）銀行（háng）之間的信任關（guān）係。
那麽如何和（hé）銀行提（tí）前建立信任（rèn）關係呢？柳傳誌的（de）父親原來在人民（mín）銀行擔任（rèn）重要任務，在柳（liǔ）傳（chuán）誌辦公司的時候就多（duō）次（cì）警告他“在你不缺（quē）錢（qián）的時候，就要向（xiàng）銀行存錢和（hé）借錢，從而建立信任關係，當你遇到風險時（shí），銀行才可（kě）能出（chū）手（shǒu）救你。”
這個時（shí）候（hòu），如果（guǒ）銀（yín）行救你，你（nǐ）就是生，如果銀行撒手（shǒu）不管，你（nǐ）就是（shì）死。”正是因為（wéi）有這樣的意識，神州數碼才能起（qǐ）死回（huí）生，否則這家公（gōng）司早就不存（cún）在了。
第四， 特殊時期，一定要注意客戶關（guān）係和（hé）供應鏈及供應鏈（liàn）上所有合作者的（de）關係。
有句話說“顧客就是上帝（dì）”，在危（wēi）機關頭，上帝需要特殊的關（guān）愛和（hé）照顧，要把重要（yào）客戶進行梳理（lǐ），有的客戶能夠（gòu）給（gěi）你（nǐ）帶（dài）來現金流，有的（de）客戶是不能給你帶（dài）來現（xiàn）金（jīn）流的。
第五（wǔ），作為企業一（yī）把手，一（yī）定要比其（qí）他人多（duō）一（yī）個心（xīn）眼。
多一個什麽心眼兒呢？就是在特定（dìng）的環境下，仔細考慮隊伍（wǔ）中、高級幹部中、合夥人中，哪些人是（shì）你可（kě）以信任和（hé）倚重的。如（rú）果（guǒ）這點（diǎn）想不清楚，後麵做事（shì）兒的策略也好（hǎo），發（fā）展（zhǎn）也好，都可能會泡（pào）湯。
企業（yè）如（rú）何應對疫情的5個建（jiàn）議
接下來，我想針對（duì）現在的疫（yì）情，給（gěi）大家提（tí）供點兒建議或可能的幫（bāng）助（zhù）。
第一（yī）， 不能幹的事有兩個：不生（shēng）病、不（bú）作惡。
不生病，自己不生病，家人不生病，員工也不（bú）能生病，誰生病誰就倒（dǎo）黴了。有可能因（yīn）為生病，這個企（qǐ）業（yè）就倒閉了。因為一旦出（chū）現企業（yè）員（yuán）工生病的話，企業就不受控了，可（kě）能政（zhèng）府就給你封鎖了，甚至周邊都封鎖了。
不作惡，不（bú）要趁機（jī）搞虛（xū）假偽劣，或者坑蒙（méng）拐騙。在順勢的情況下（xià），你可能做過，但是現在的情況下（xià）千萬不要做（zuò）。做了可能就（jiù）是死，這種（zhǒng）死叫猝死，可能馬上就不行了。
第二（èr）， 最少（shǎo）保證3個月（yuè）左（zuǒ）右現（xiàn）金流（liú）不斷。
第三，維護好客（kè）戶關係。如果沒有好（hǎo）的客戶關（guān）係，現金（jīn）流也會斷，而（ér）且形不成閉環。
第四，要注重群策群力。
為（wéi）什麽要群策群力（lì）？
一方麵（miàn），群策群（qún）力能（néng）夠彌補（bǔ）你認知上的盲點或者是誤（wù）區。在非常（cháng）時期，缺點會無限（xiàn）放大（dà），優點會縮小，不做錯事、不做誤判非常重要。
另（lìng）一方麵，群策群力有利於（yú）調動員工的積極性，讓員工感覺到自（zì）己被（bèi）尊（zūn）重，被重用，有利於團結一致戰勝困難。
再者，作為領（lǐng）導者最（zuì）核心（xīn）的是兩件事（shì）兒，拿主意和用人。這種特殊（shū）時期（qī），群策群力（lì）也是考（kǎo）察身邊（biān）最主要領導者和骨幹的好機會。
最（zuì）後我想給大家的一個建議就是穩住（zhù）員工隊伍（wǔ），特別是骨幹隊伍，要想一些（xiē）特殊的，平常不用的辦法，用在（zài）這個時候，這樣才（cái）能使你渡（dù）過難關。
問答（dá）環節
問題1：如何避免（miǎn）在現金流不足的情況下走彎路？
王平生：現金流對於企業是（shì）一（yī）個普遍性的（de）問題，也是一個非常個性化的問題。在順勢的情況下，企業要（yào）重視現金流，在（zài）逆境時，更（gèng）要把現金流作為第一要素（sù）。
利潤和現金流哪個更重要（yào）？ 我認（rèn）為（wéi）現金流最重（chóng）要。這（zhè）個時候，企（qǐ）業可能會出（chū）現一些虧損，或者（zhě）某些業務不賺錢（qián），但是不怕，隻要活過（guò）這一關，後（hòu）麵有的是機會賺錢。
第二，要（yào）分用戶，有的（de）用戶雖然量大、合作時間（jiān）也比較長，但你跟他之間（jiān）的買賣關（guān）係能保（bǎo）證你的現金流嗎？ 平（píng）時過三五個月給現金沒問題，但現在的（de）情（qíng）況可能（néng）不行，必須一手交錢一手（shǒu）交貨，或者是原來的賬期要縮短，甚至最好的情況是預付現款，預付定金。
第三，看看供應鏈裏（lǐ）麵有沒有預付款（kuǎn）的情況（kuàng），如果有，就想辦法協調（diào），跟供應鏈達成特殊時期（qī）的一些新的協議和方法，大家抱團共渡難（nán）關。
第四，找銀（yín）行借（jiè）錢。銀行是血庫，隻有他有錢，隻有他最有錢，所以要（yào）想辦法跟銀行要錢。那麽怎麽能貸來錢？我（wǒ）就告訴（sù）你一句話，非常（cháng）時期，做非常之事，用非常（cháng）之人。
最後，也可以從（cóng）內部去（qù）找解決辦（bàn）法。比如員工的工資可不可以（yǐ）晚點發，或者（zhě）隻發（fā）一半（bàn）兒，或者（zhě）先欠著，或者以後用什麽其他（tā）的方（fāng）式去彌補等等（děng）。但（dàn）是不到萬不得已不要這樣（yàng）做，因為（wéi）風險非常大（dà），不是（shì）財務風險，而是法律風險。如（rú）果碰（pèng）到群眾（zhòng）當（dāng）中有一些群眾領袖之類的（de）人物（wù），在這個（gè）時間搞你一把，或者公司有一些把柄在（zài）他（tā）手上，他（tā）非常容易把你告上法（fǎ）庭，讓你一把完蛋。
所以，我認為（wéi）用這個方法一定要非常小（xiǎo）心，要保證（zhèng）確實能（néng）夠按時（shí）給員工結錢（qián），或者（zhě）從自己開（kāi）始減工資，核心團隊（duì）成員也減工資。
問（wèn）題2：一把（bǎ）手應對疫情的基本素（sù）養有哪（nǎ）些？
王平生：我認為在現階（jiē）段，一把手素質體現在三（sān）個方（fāng）麵。
第一（yī）個，警覺性（xìng）。企（qǐ）業家賺錢的商機和風險是同時並存的，所以誰有警覺性，誰就有可能適（shì）時逃脫苦難（nán）。
第二，實事求是。在這個時候不（bú）能裝，對我們自己（jǐ）的骨幹（gàn）員工也（yě）好，合作（zuò）夥（huǒ）伴也好（hǎo），用戶也好（hǎo），包括銀行也好，都要實事求是。
前幾天有一個（gè）企業（yè）老（lǎo）板問我（wǒ）了一個（gè）問題，麵對（duì）當下疫情，其實內（nèi）心很迷茫（máng）也希望跟大家（jiā）一起商量，但會不會因此降低個人威信（xìn），被大家看不起？
我認為這個（gè）顧慮（lǜ）是不（bú）必要的，實（shí）際上越謙虛謹慎實事求是，大家（jiā）對（duì）你的信任（rèn）度（dù）就越（yuè）高，越能形（xíng）成合力。
第三，在錯綜複雜的（de）局（jú）麵下，一把手（shǒu）能（néng）不（bú）能抓（zhuā）住主要矛盾（dùn），采取有（yǒu）效的方法進行果斷的（de）決（jué）策，這點非常重要。
非典時期，神州數碼起死回生事件就充分顯示（shì）了柳傳誌的才能，他（tā）培養的接班人經曆了那麽大（dà）的困難（nán）時（shí），覺得慌（huāng）亂（luàn）、缺乏自信、無奈之時，柳傳誌果斷出手，既（jì）采取了（le）嚴厲（lì）的批評，又有具體的幫扶措施，使企業轉危（wēi）為安（ān），也使他培養的年（nián）輕人渡過了自（zì）己的難關。
問題3：麵對需要拜訪（fǎng）客戶才能產生業務的企業，疫情期間造成了（le）最直接的影（yǐng）響（xiǎng），企業（yè）在不變目標的情況下應該如何應對？
王平生（shēng）：如（rú）果真是這種客戶，而且又是對企業影響比較重大（dà）的客戶，這個時候（hòu）最好是采取好的防範措（cuò）施（shī）老板自己挺身而出。
問題4：危機時刻如何激發士氣和留住員工，特別是骨幹（gàn）？
王平生：第一，身先士卒。在（zài）困難的時（shí）候，全公司都要看一把手的（de）行為（wéi），一把手（shǒu）如（rú）果（guǒ）能（néng）挺身而出（chū）與（yǔ）大家同甘共苦，對（duì）全體員工來講（jiǎng）是極大的鼓舞。
第二，要講正氣，打擊所有的歪風邪氣，而且要（yào）敢動（dòng）手“殺（shā）人”。不（bú）法的行為，不好的（de）現象，損公肥私，或者出現類似叛變的行為，要堅決果斷地（dì）采取措施，絕不留情。
第三，對於骨幹員（yuán）工，要（yào）采（cǎi）取特別措施（shī）。要和（hé）這些骨幹員工（gōng）促（cù）膝長談，最好能（néng）夠吃在一起，住在一（yī）起，說在一起。要非常（cháng）了解他們的需求，同時（shí）也要非（fēi）常了解他們最反感或（huò）者（zhě）最害怕的是什麽。摸清（qīng）楚這些之後，針（zhēn）對性的采取（qǔ）一些力所能及的方法對（duì）不同的人采取針對性的措施（shī）。
再一（yī）個就是（shì）企（qǐ）業文化價值觀建（jiàn）設。
如果（guǒ）你的（de）企業以前比較重視（shì）文化方麵，這（zhè）個時候可能就（jiù）會感（gǎn）受（shòu）到企（qǐ）業文化的力量了。如果以前企業文（wén）化（huà）做的不夠好，現在正是要加強這方麵工作的時候。
在我們物質條件（jiàn）不足的情況下，精（jīng）神的力（lì）量是非常重要（yào）的。聯想（xiǎng）集團遇過多次（cì）艱難困（kùn）苦（kǔ），每一次都能夠（gòu）活過來的（de）方（fāng）法不盡相同。但一（yī）件東西始終發揮著重要作用，那就是（shì）企業文化，如（rú）果沒有企業文（wén）化這個（gè）軟實（shí）力（lì），聯想集團是（shì）走（zǒu）不（bú）到今天的。
在關鍵時刻，危（wēi）難時期，軟（ruǎn）實（shí）力和企業文化（huà）就是用來戰勝這些困難的（de）有效（xiào）方法和手段。
