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最近，整個中國因為武漢爆發的新冠狀肺炎而陷入恐慌,疫情對（duì）經（jīng）濟和企業的影響（xiǎng）日益凸顯,很多人開始（shǐ）擔心（xīn），許多中（zhōng）小企業可能很快會撐不下去了,出現（xiàn）雪崩（bēng）式的關門倒閉潮。其（qí）實，很（hěn）多大企業在危機麵前，如有（yǒu）不慎,也（yě）是（shì）有可能（néng）會一夜崩盤的。相對於中小企業而言,大企業及頭部企業抗風險能力自然要強些,但對於許多大而不強的（de）企業來說，在大的（de）危機之時（shí），往往也（yě）是經不起折騰的,其最大的隱患就是有可能係（xì）統崩（bēng）潰。

針對當前瘟疫橫行的（de）狀況，應該說，企（qǐ）業無（wú）論規模大小均有（yǒu）其脆弱之處（chù）,都有其軟（ruǎn）肋。大企業（yè）及頭部企業因為體大脂肪多（duō），短期熬得起,因而對風險往往（wǎng）麻木不仁，或者說敏感性不足,難以（yǐ）感知風險（xiǎn）的到（dào）來（lái），因（yīn）此更容易陷入到溫水煮（zhǔ）青（qīng）蛙的狀（zhuàng）態之中。因（yīn）此，其脆弱（ruò）之（zhī）處更（gèng）加隱蔽，更加不易察覺。而（ér）我（wǒ）們知道，船大調頭難。對於小企業來說，它因（yīn）為靈活而更（gèng）易（yì）重生，而頭部企業一旦倒下，往往（wǎng）都是崩盤式的，並且（qiě）基（jī）本（běn）沒有回旋的餘地——這對整個國（guó）家和社會（huì）來（lái）說（shuō），其影（yǐng）響非常（cháng）深（shēn）遠，有時甚至不啻（chì）於（yú）災難。因此（cǐ）,我們除（chú）了要關注中小企在大疫麵前的困境,以及研究中（zhōng）小企（qǐ）業求活之道,還要研（yán）究和警示大企業在危（wēi）機關關頭麵臨（lín）的（de）問題和風險,探討大企業及頭部企業如何避免危機中的係統風險,頭（tóu）部企（qǐ）業如何抓住大疫之後（hòu）產業集中（zhōng）化整合的機會去進一步做強（qiáng）做（zuò）大（dà）,進一（yī）步確立其產業領袖地位?真正（zhèng）的產（chǎn）業領袖（xiù）都具有抗重大危機、抗經濟周期（qī）的能力,世界級的領（lǐng）先（xiān）企（qǐ）業或產業領袖（xiù）卻都至少能經曆（lì）兩次以（yǐ）上的經濟周期,並（bìng）能實現逆勢增（zēng）長（zhǎng）,這（zhè）次（cì）大疫,對中國的大企業及頭部（bù）企（qǐ）業來說,也是一次大考和能力（lì）重構的倒逼。

那麽，大企業在大危（wēi）機期有可能（néng）出（chū）現（xiàn）的係（xì）統風（fēng）險是（shì）什麽?出現係統風險（xiǎn）和崩潰的原因是可能是什（shí）麽（me）？頭部企（qǐ）業又如何防（fáng）止（zhǐ）係統崩（bēng）潰呢？這（zhè）是一個非常重要的命題。在人們將普遍將關注的目光投向（xiàng）小企業的當下，我想，我們必須要（yào）給大企業（yè）以警示（shì）。同時,大企（qǐ）業在大疫（yì）麵前，不（bú）論是對內對外，都需要（yào）高度傳遞危機（jī）並對應對危機主動有所作（zuò）為。

在人（rén）們（men）的印象當中，大企業往往具有更強的抵抗風險的能力，但是，武漢（hàn）肺炎（yán）疫情以來，從西貝、華住等企業的境遇來看，它們可能更加脆弱。事實上，在突發（fā）事件麵前，企業（yè）能否適應最關鍵（jiàn），並（bìng）不在於規（guī）模的大小。

從（cóng）商業模式（shì）創新的角度看，如何能適應新的情（qíng）況（kuàng），應該有一（yī）些規律可（kě）循（xún）。勞（láo）動力密集型企（qǐ）業（yè），其脆弱之處也（yě）顯而（ér）易（yì）見：疫（yì）情之下，人們被隔離在家（jiā）裏，城市之間的（de）流動幾（jǐ）乎停止了。一（yī）是勞動力受（shòu）到限製，二是無法（fǎ）實現線下現場消費。包括既往（wǎng）非常活躍的（de）電（diàn）商，比如京東、阿裏這樣，擁（yōng）有幾十萬員工的（de）高度人力密集型企業，更（gèng）是（shì）依賴於人的勞動。現（xiàn）在（zài）員（yuán）工無法（fǎ）及時到崗，對（duì）企業（yè）的（de）正（zhèng）常（cháng）運營也（yě）造（zào）成一定（dìng）的影響。

如何提升企業（yè）的適（shì）應性？把（bǎ）企業的（de）人力的密集（jí）度（dù）降低，或者讓消費（fèi）者成為自己（jǐ）的勞（láo）動力，其適（shì）應性必然會變強。大企業如果能夠轉換消費（fèi）場景（現場）來實現（xiàn）消費，同時（shí）它可以（yǐ）消耗更少的人力，或（huò）者能夠做到向（xiàng）社會“借用”資源，其適應性就（jiù）必然會變強。

人（rén）類在遠（yuǎn）古時代，並不是最強大的動物，並且經曆過太多突如其來的（de）打擊。那麽，是什麽使我們得以繁衍至今，並且成為了地（dì）球上最強大的物種？是（shì）適應性。同理，麵對突發的公共衛（wèi）生事件，企業（yè）進化和（hé）演變（biàn）的方（fāng）向就是，使自身（shēn）受（shòu）到製約的（de）條件降（jiàng）低到（dào）最（zuì）少，從而使我們（men）的適應性變得（dé）更（gèng）強。

此外，在災難麵（miàn）前（qián），還（hái）要看企業有沒（méi）有彈性（xìng），沒有彈性就沒（méi）有餘地。比如有沒有降薪機製等等（děng），都是企業彈性的表現。企業（yè）有彈（dàn）性，能夠給自己留有適當的餘地，它（tā）的適應性必然會強。反（fǎn）之，企業如果隻有剛性，沒有彈性，那麽（me）麵對（duì）突出其來的打擊，毫（háo）無適應性可言，其脆弱性也就可想（xiǎng）而知。

第三，從企業生（shēng）態，或者從產業鏈的角度（dù）看，也（yě）可以有（yǒu）應對（duì）危機（jī）的機（jī）製。比如（rú），企業（yè）與供應商的關係，有沒有戰略（luè）上的考量？企（qǐ）業（yè）能否（fǒu）與供應鏈各方形成真正的命運共同體？如果能，就能（néng）實（shí）現活下來的最高目標。在這裏（lǐ），華夏基石提出（chū）的合（hé）夥人（rén）機製大有可為。

第四，從文化的角度看，災難是（shì）企業文化的檢（jiǎn）驗器，也（yě）可以說是一（yī）塊試金（jīn）石，它（tā）考驗的是（shì）企業既往的文化是否做得好，檢驗的是幹部和（hé）員（yuán）工在災難麵前對企業的（de）態度。一（yī）個好（hǎo）的企業（yè）文（wén）化，能夠讓所有員工擰成一股繩，真正（zhèng）實現（xiàn）抱（bào）團（tuán）取暖。

中國（guó）經過多（duō）年的發展，建（jiàn）設（shè）了很多像武漢（hàn）這（zhè）樣的特大城市，但是卻沒有形成有（yǒu）力的對特大城（chéng）市管理（lǐ）的（de）能力（lì）。以（yǐ）華南（nán）市場（chǎng）為例，如果組織有足夠的經驗，能夠建立起比較完善（shàn）的管理體係，是完全可以（yǐ）控製住這樣一次危機的。但（dàn）是，非（fēi）常遺（yí）憾，因為缺少經驗和相應的機製，包括（kuò）經組織（zhī）授權的權利的分配，導（dǎo）致了組織（zhī）呼（hū）應（yīng）速度的（de）遲（chí）緩，終於使（shǐ）一個小（xiǎo）的，局（jú）部的問題變成（chéng）了全局的（de）問題，並最終變得不可收拾——這次武漢的新冠病毒事件，可以不客氣地（dì）說（shuō），就（jiù）導致了整個組織（zhī）的大（dà）潰爛，大（dà）敗（bài）退（tuì）。

很容易理解，體（tǐ）重超標的人，其心腦血（xuè）管疾病的發（fā）病率也就（jiù）變（biàn）高了。從（cóng）這個角度來看，企業看起來（lái）堅不（bú）可（kě）摧，但是（shì）其規模越大，風險（xiǎn）點就（jiù）越多，整個（gè）組織也就越脆弱，在某些環（huán）節甚至是不堪一擊的。未來，不論是從政府的角度，還是從（cóng）企業角度看，都存在這樣的（de）情（qíng）況。所以（yǐ），不論是企（qǐ）業還是城市，在規（guī）模（mó）擴大（dà）的同時，必須要（yào）建立健（jiàn）全自身的風險控製（zhì）機製，避免（miǎn）從組織（zhī）的最薄弱處發生潰敗。這是武漢（hàn）疫情為（wéi）中國帶來的思考，也（yě）是我們未來的（de）頭部企業必須要認真麵對的（de）問題。

那麽，什麽是頭部企業？我認為，頭（tóu）部企（qǐ）業應該（gāi）具有這（zhè）樣幾個特點：

1.全球化。頭部（bù）企業一定是（shì）著眼於全球的。如果企業隻（zhī）麵（miàn）向中國本（běn）土（tǔ），或（huò）者最多考慮一下東（dōng）南（nán）亞市（shì）場，就不可能成為真（zhēn）正（zhèng）的頭部（bù）企業。

2.全產業鏈。頭部企業一定是（shì）全產（chǎn）業鏈（liàn）的掌控者。如（rú）果（guǒ）企業做（zuò）不到（dào）對產業鏈關（guān）鍵環節，關鍵要素（sù）的掌控，也算不上是頭（tóu）部（bù）企業。

3.專業化（huà）。頭部企（qǐ）業盡管可能（néng）相對多元，但是在某些領域（yù）必須是相關專業化（huà）的（de）。比如在這次疫情中（zhōng）脫穎（yǐng）而出的吉（jí）利德（dé）製藥，就是長期（qī）專注於病毒技術的專業化研究的。通過專業化做深，做紮實，獲得其（qí）所（suǒ）在專業領域的（de）關鍵（jiàn）知識，企業就可以做（zuò）得很大，甚（shèn）至達到（dào）上千億的市值（zhí）。因此（cǐ）我（wǒ）們說（shuō），不論是當前還是未來（lái），頭部企業一定（dìng）是能夠堅守（shǒu）專業（yè）領域，不盲目（mù）多（duō）元化的企業。

4.開放共享。從文化的角（jiǎo）度，頭部企（qǐ）業一定擁有開（kāi）放共享（xiǎng）的文化，在整（zhěng）個價值鏈的價值分配方麵，必須要堅持共贏（yíng）的理念。這與（yǔ）其能否掌控整個價值鏈，成為價值創造（zào）的主導者來說至關重要，否則（zé），很難成為價值（zhí）鏈上（shàng）的（de）領袖。

5.卓越（yuè）的組織管（guǎn）理。頭部企（qǐ）業在組織（zhī）管（guǎn）理方麵一定有自（zì）身的獨到之處。事實上（shàng），很多頭部企業是非常擅長（zhǎng）大（dà）組織（zhī）管理的。比如飛利浦、西門子（zǐ）這樣的巨頭企業，在達到一定（dìng）規模以（yǐ）後，不僅能夠（gòu）避免組織的官僚化，還能保持高度的靈活性。它們就像變（biàn）形金剛，可以快速（sù）地（dì）實現（xiàn）變形，重組。頭部企業在組織方麵必（bì）須能夠實現這一點（diǎn）。

大企業發（fā）展過程（chéng）中要擅用資（zī）本，但原則是，必須要駕馭資本（běn），而不（bú）是受製於資（zī）本，目前，有些企業的杠杆做得太高，給企業發展帶來了巨（jù）大的風險（xiǎn）。

一般來講，除非企業本（běn）身就處於金（jīn）融領域，否則，企業的金融屬（shǔ）性太（tài）強，就容易走偏，繼而為資本所控製。美國的（de）GE在前幾年做出過一（yī）次大的變革，它把它控製的大部分的（de）金（jīn）融板塊業務賣掉了，回歸到了（le）產業（yè）本身（shēn），用大量套現的（de）資金（jīn）反（fǎn）哺它的實業板（bǎn）塊。在GE的金融屬性（xìng）最強的（de）時候，來自金融（róng）的收益達到了實業的兩（liǎng）倍，在這種情況下，GE外部（主要來自政界（jiè）和經濟學界）和GE內部都提出了對重金融（róng）模式的質疑，所以，GE把幾乎所有（yǒu）與主業不相（xiàng）關的金融業務（wù）分割了出（chū）去。反（fǎn）觀我們國（guó）內的企業，尤其是（shì）最近兩年，一些（xiē）上市公司遭遇了各層麵的（de）“爆倉”，一個是大股東的爆倉，一（yī）個是上（shàng）市公（gōng）司自身（shēn）的（de）現金（jīn）流（liú）斷裂（liè）。這（zhè）些情況，實際上都是（shì）把資本當成主業，而不（bú）是（shì）把資本當成產業發展的要素之一進（jìn）行適當掌控（kòng）所導致的（de）苦果。

所（suǒ）以，企業首先要搞好自身定（dìng）位。其次（cì），在（zài）產業發展過（guò）程中（zhōng），頭部企業（yè）一定要（yào）找到契合自（zì）身發展（zhǎn）的資本盟友（yǒu）。通過與有（yǒu）廣泛的資源（yuán）和深厚專業能力的盟友的合（hé）作，才能夠在麵臨（lín）產業整合機遇，以（yǐ）及大變局的時候比別人更有優（yōu）勢，可以領先一步，獲（huò）得（dé）優勢，活得更好、活得（dé）更長（zhǎng）。

再次強調，從產（chǎn）業走向資本之路是可（kě）謂步步驚心。所以（yǐ），我們不（bú）建議產業（yè）集團從內部建立從無到有的構建宏大的資本團（tuán）隊（duì）或者資本運作平台（tái）。因為，這種（zhǒng）模式，需要交的學費太高，對於（yú）產（chǎn）業企業（yè）來說，涉及（jí）到資本的事項通常是頻率（lǜ）低（dī），但是，金（jīn）額大，隻需要一（yī）次失敗，就再（zài）也站不起來了，那是企業根本不必（bì），也根本付不起的代價。

昨天，祥伍老師的金（jīn）句：大企業要從單一的產品經營轉向企（qǐ）業經營，再從企業經營轉向產業經營。

當（dāng）前，中國絕大（dà）多數大企業還停留在產品經營的層麵上，是產品的成功形成的市場成功。那麽，什麽是企業經（jīng）營呢？就是要有自己（jǐ）的事業理（lǐ）論，要有自己的（de）價（jià）值主張，以及文（wén）化體係（xì）建設等等。

從企業（yè）經營到產業經營（yíng），還有三個循環：產業循環，資本循環和土地循環。其（qí）中，資本（běn）循環不是指企業建立自己的資本團隊，也不是成立一個上市公司來實現融資，而是要真正地駕馭資（zī）本，形成（chéng）體內（nèi）和體（tǐ）外的資本盟（méng）友。通過聯（lián）合資本的（de）力（lì）量，通過一些非關聯的戰略協同的資本機構，實現對整個產業鏈的相關投資（zī）和控製。進而，依（yī）靠土地循環來反（fǎn）哺短期的（de）資（zī）本循環。

三個（gè）循環是如何形成的呢？產業經營因（yīn）為投資，包括技術（shù）的（de）投入（rù），還有一些產業鏈的布（bù）局等因（yīn）素，在短期（qī）的（de）資本循環上無法變現，短期的利潤無法實現等等（děng），因此形成了三個循環。

當前，中國的頭部企業與（yǔ）世界級頭部企業最（zuì）大的差距在於，我們（men）的大（dà）多數（shù）企業還（hái）停留在企業（yè）經營的層（céng）麵上，尚未完成到產業（yè）經營的階段，是企（qǐ）業經營（yíng）階段的（de）市場成功。而現（xiàn）在，我們要麵臨的是，跨越（yuè）企（qǐ）業經（jīng）營，直接進（jìn）入（rù）產業（yè）經營階段——這（zhè）是由宏觀經濟決定的，是由國際競爭決定的，是由中國的（de）產（chǎn）業發展（zhǎn）階段決（jué）定的。

其實，一些中國的頭部企業已經邁（mài）入了產業經（jīng）營的階段，它們不再依靠單一的（de）產品，已經（jīng）可以不斷通過自己的研發體係、營銷體係來更（gèng）新產品了。但是，這些企業距（jù）離真正（zhèng）的（de）“頭部”還差得很遠。曾經有一位（wèi）老師強調說：百（bǎi）年（nián）企業隱藏最深的秘密（mì），實際上就是掌（zhǎng）控價值（zhí）鏈。相（xiàng）對而（ér）言，任何行業（yè）裏的任何企業都是有可能被替（tì）代的，但是唯一難以替代的是行業。基本上，大部分行業都可（kě）以持續幾（jǐ）十年，上百年，但要真正成為百年企業（yè），就必須有掌控價值鏈的能力（lì），能夠掌控行業（yè）價值鏈（liàn）的關鍵點。

這句話對頭部企業同樣有效。真正的頭部企（qǐ）業隱而（ér）不宣的核心就在（zài）於：掌控所在行業的價值鏈的核心和關鍵。做（zuò）不到這一點，企業規模再大，都不可能是頭部企業（yè）。

剛才大（dà）家（jiā）提到的幾個觀點都很好,都很（hěn）有價值。如從經營產品到經營企業（yè），從經營（yíng）企業再（zài）到（dào）經營產業，這是頭部企業要做的事情（qíng）。從經營產品到經營企業，就需要提出經（jīng）營企業的核心要（yào）素（sù）是什麽?這就（jiù）需要（yào）構（gòu）建（jiàn）一（yī）個企業經營（yíng）係統（tǒng）的要素（sù）框架體係，從靜態經營要素的（de）角度（dù）看,我認為至少有八個（gè）方麵:包括（kuò）戰略，公司治理與領導力，組織與流程，產品與市場,供應（yīng）鏈（liàn）與價值鏈,人才與文化，信息化與數字化,財務與資本運作等，從動態的（de）角（jiǎo）度看,我認為是六（liù）大新趨勢,簡稱“新六化”,即（jí）戰略的（de）生態化 組織的平台化、人（rén）才（cái）合夥（huǒ）化、運營數字化、領導賦能（néng）化、要素社會化（huà）。這是（shì）企業內在經（jīng）營能力和（hé）組織（zhī）能力的源泉,也是內（nèi）在核（hé）心（xīn）能力之（zhī）所在。

那麽，如何經營產業？經營產業就是構建生態，通過產業生（shēng）態化（huà）的經營（yíng）,打（dǎ）造（zào）企業的產業生態優勢。作為頭部企業,在數字化與智能化時代,企業必須要構建（jiàn）內外兩大優勢（shì）,一是（shì）要有內在核（hé）心能（néng）力優勢;二是（shì）外在產（chǎn）業生態優勢。未來的企（qǐ）業無非三（sān）類，一類是產業生（shēng）態的構（gòu）建（jiàn）者，一類是（shì）被生（shēng）態者（zhě），一類是超生態企（qǐ）業。各類企業應當在產業生態（tài）協同體係當中如何定位?扮（bàn）演什麽角色？需（xū）要（yào）形成什麽樣的核（hé）心能力（lì）？都是（shì）企業要考慮的問題。總體來講，一個大（dà）企業的發展趨勢是走（zǒu）向數（shù）字化，智（zhì）能化（huà）經（jīng）營。把（bǎ）數字化作為企業發展的（de）長期戰略，同時（shí）,在經（jīng）營操作層麵上離不開我們所（suǒ）講的新（xīn）六化,離不開產業生態化（huà），事業合夥人機製，組織平台化等等，這是大企業繞（rào）不（bú）開的門檻（kǎn）。

此外，頭部企（qǐ）業具有哪些特征？

第一，頭部企業一定能夠（gòu）提出正確（què）的（de）產業（yè）價值主（zhǔ）張，能夠奉行長期（qī）價值主義（yì）。這是作為產業領袖必須要有的。企業所提（tí）出的價（jià）值觀，或（huò）者說（shuō），正確（què）的產（chǎn）業價值觀一定是（shì）能（néng）夠引領（lǐng）產業正確發（fā）展方向的，是奉行長（zhǎng）期主義的，而不是短期投機套現的（de）行為。這類企（qǐ）業要有足（zú）夠的戰（zhàn）略（luè）定力和戰略意誌力，這是頭部（bù）企業第一個大的（de）特征。

第二（èr），頭部企業必須是全球化（huà）策略。這（zhè）就（jiù）意味著，企業不能僅僅（jǐn）停留在（zài）產品（pǐn）市場的全球（qiú）化層麵，更重要的是實現人才（cái）、技術、資（zī）本（běn）、管理資源的全（quán）球化（huà）。過去（qù），中國企業對全球化的理解比較簡單（dān），就是（shì）把產品賣到全球去。但現在（zài），對中（zhōng）國企業而言，最重要的是利用中國龐大的市場，到全球去整（zhěng）合人才、技術、資本和管理資源，這才（cái）是（shì）中國（guó）企業通往全球化的（de）轉（zhuǎn）型路徑。華為的成功（gōng），很（hěn）重要的一點就是它能（néng）夠把資源進行全球化的整合。任正非能夠把全（quán）世界最好（hǎo）的（de）哲學家、藝（yì）術（shù）家、數學家收入囊中（zhōng），因此，到現（xiàn）在，華為有五萬多名外藉員工（gōng），其研究所更是遍（biàn）布全世（shì）界。所以，從某種意義上講，華為的成功（gōng）就是（shì）全（quán）球化人才（cái）戰略的成功。因此，我們（men）要賦（fù）予全球（qiú）化一種新的（de）涵義。

第三，頭（tóu）部企業（yè）必須有產品技（jì）術（shù）創（chuàng）新領先。優秀的企業（yè）始終要奉行產品主義。研發投入占比的國（guó）際標準是6%—10%，我們的企業至少要達到銷售收入的6%以上（shàng）。隻有這（zhè）樣（yàng），企業（yè）在國際上的專利數才能行業領（lǐng）先，才能成為行業標準的參與者與製定者。中國企業的長期目標，一（yī）定要有參（cān）與（yǔ）行（háng）業標（biāo）準與（yǔ）規（guī）則的製定這一（yī）條。此（cǐ）外（wài）還包括（kuò）對技術，對專利技術的加（jiā）大投入。這兩塊一直是中國企業的短板，除了（le）對技術創（chuàng）新的投入（rù）太少以外，因為不能夠參與行業規則和技術標（biāo）準的製定，在國際市場上受到了很多的（de）限製。而（ér）企業要成為行（háng）業領袖，這兩條是必不可少的。華為在（zài）5G的（de）技術（shù）上，確實成為了全（quán）球行業規則和（hé）技術標準的製定（dìng）者，所以，國際市場就注定繞不開華為產品（pǐn）,這是（shì）任正非敢於跟美（měi）國叫（jiào）板的底氣（qì）。。

第四，頭部企業構（gòu）建（jiàn）了全球戰（zhàn）略供應鏈體係（xì）。中（zhōng）國目前（qián）特別呼喚頭部企業要有構（gòu）建全球供應（yīng）鏈的思維。沒有這（zhè）樣的思維（wéi），一旦麵臨風吹草動，例如（rú）大災大難發生之時，或者是麵臨某種技術（shù）封（fēng）鎖，企業就會（huì）潰不成軍（jun1）。所以，先知先覺的企（qǐ）業，必須提（tí）前確立全（quán）球（qiú）戰略（luè）供（gòng）應鏈的（de）意識（shí），構建全球供應鏈體係（xì），梳理、深耕產業相關利益（yì）者的（de）關係。任正非早就說過，華為與蘋（píng）果最大的差距不是技術（shù），不是（shì）管理，而是生態（tài）。所（suǒ）謂生態（tài）的核心，就（jiù）是要（yào）讓相（xiàng）關利益（yì）者賺錢，這對中（zhōng）國企（qǐ）業形成了最大的挑戰（zhàn）。因為既往，中國企業都太注重與（yǔ）相關利益者的關係，隻（zhī）知道賺錢，卻（què）不重視（shì）如何讓生態（tài）賺錢，所以在全球供應鏈的（de）整合方麵形成了短板。著名的（de）養殖企業溫（wēn）氏集團之（zhī）所以成功，就是讓生態鏈上（shàng）的每一個環（huán）節都賺錢，這是頭部企業應該構建的重（chóng）要意識（shí） 。

第（dì）五，頭部企業的（de）人才（cái）量（liàng）級和人均效（xiào）能一定（dìng）是行業領先的。頭部企業的盈利水平基本上要超過10%，才能（néng）夠有足（zú）夠的資金（jīn）做長期投入。所以，它的人才量級，人均效（xiào）能都必須是行業（yè）領先的，並具有一定的引領（lǐng）力。

第（dì）六，頭部（bù）企業有強大的組織能（néng）力和賦能（néng）能（néng）力，能夠使個體（tǐ）的能力放大。頭（tóu）部企業不（bú）是小馬拉（lā）大（dà）車，它一定（dìng）具有大組織的駕馭能力，而且能（néng）夠避（bì）免大組織（zhī）的四大（dà）毒瘤（liú）：官僚主義（yì），形式主義，腐敗，組（zǔ）織惰怠和僵化。

第七，頭部企業必須能夠進行有效的風險（xiǎn）管控，實現跨越經濟周期的（de）成長。中國企業目前最為缺乏（fá）的就是風險管（guǎn）控能力。華為為其推崇的“重（chóng）裝旅”專門出過一本（běn）書，其核心內容就是風（fēng）險管控。頭部企（qǐ）業之所以（yǐ）屹（yì）立不（bú）倒，就是因為（wéi）它（tā）具有高度（dù）的風（fēng）險（xiǎn）管（guǎn）控能（néng）力，具備了（le）諸（zhū）如抗（kàng）經（jīng）濟周期，抗突（tū）發事件等（děng）等能力。大多數企業（yè）不具備上述能力，所以一碰就倒（dǎo）。比如去年，200多家（jiā）上（shàng）市公司崩盤，就是因為不具備對現（xiàn）金流風險的管控能力。

第八，頭部企業必須（xū）成為產業的領袖，能夠承擔起行業與社會責任。企業家都應（yīng）該是高（gāo）瞻（zhān）遠矚的，都是有格（gé）局的（de），都有（yǒu）遠大的（de）追求（qiú），這就要（yào）求他（tā）的公（gōng）司治理相對穩定。縱觀出問題的企業（yè），普遍是（shì）因為公司（sī）治理的混亂，高層內耗不斷（duàn）。因為缺乏良好的公司治理的（de）能力，同（tóng）時，領導（dǎo）者的境界、眼界（jiè）、格局也（yě）不夠，最終，企業不（bú）是（shì）從（cóng）外部市場競爭中敗北，而是（shì）始（shǐ）於內（nèi）部的坍塌。

結語：

大企業出現問題的時候（hòu），往往會（huì）有連鎖反應，我們稱之為鏈（liàn）式反應（yīng）。比如，針對新冠肺（fèi）炎疫（yì）情，城市與鄉（xiāng）村的救援難度（dù）就不一樣。鄉（xiāng）村因為（wéi）體（tǐ）量小，人口密度低（dī），村與村（cūn）之間距（jù）離大，隻要切斷彼此之間的（de）聯係，一個（gè）阻止疫（yì）情蔓延的（de）“隔（gé）離（lí）帶”就很容（róng）易形成。但（dàn）在大城市中（zhōng），人群彼此（cǐ）之間的交互和依（yī）賴（lài）程度高，“隔離（lí）帶”不易形成（chéng），鏈式反（fǎn）應明確迅速，所以，大城市抗擊疫（yì）情的難度就（jiù）非常之大。

對（duì）於大組織來說，部門與部門之間，人群與人群之間的交互與依賴（lài）也是（shì）高強度的，所以，一個小的觸點出現問題，傳遞到係統（tǒng）當中，就是（shì）連鎖反應。所以（yǐ），頭（tóu）部企業必須要（yào）思（sī）考的是，如何在出現問題的（de）時候，及時切（qiē）斷（duàn）問題傳遞的（de）通路，這與防疫的思路（lù）是相似的（de）。