01
阿裏巴巴這16個（gè）字，區分了普通員工（gōng）和（hé）一流人才
點擊數： 發布時間：2020-03-13
上次我（wǒ）給大（dà）家分享（xiǎng）了阿裏巴巴通過“一張圖（tú）、一場仗、一顆心”打贏了“非典”，度（dù）過（guò）了無數危機，成（chéng）就了如今良將如雲、弓馬殷實的阿（ā）裏巴巴。今天，我想在這些方麵（miàn）做一個升華，把重心放在（zài）“一場仗（zhàng）”裏的目標線維度。
“一場仗（zhàng）”的本質是借（jiè）假修真，通過追過程、拿結果的過程修人和（hé）修機（jī）製。
管理大師德魯克對於目標管理有一個觀點，他認為，目標管理（lǐ）要（yào）達到兩個核心目的：一個是激（jī）勵，一個是控（kòng）製（zhì），通過（guò）設定（dìng）目標對（duì）整個組（zǔ）織（zhī）的行為進（jìn）行控製。
從這（zhè）個角度來說，達（dá）成目標就（jiù）不僅（jǐn）僅局限（xiàn）於定目（mù）標，而是調動所有的資（zī）源，圍繞著（zhe）企業或團隊的整體目（mù）標（biāo）往前走，對工作進行持續地追（zhuī）蹤。
在阿裏（lǐ）巴巴，我們（men）要達（dá）成目（mù）標，必須要（yào）做三件事（shì）：定（dìng）目標、追過程、拿結（jié）果，這是（shì）阿（ā）裏巴巴管理三板斧中的（de）一部分，同時也是阿裏巴巴捱（ái）過無數危機悟出的（de）管理之（zhī）術。
我在阿裏的3個重要收獲
在講解具體方法之前，我想（xiǎng）先跟大家（jiā）分享（xiǎng）一下（xià）我在阿裏的（de）三個重要收獲，即（jí）：說“why”的能力（lì）；培養終局（jú）思（sī）維、站在未來看現在的能力（lì）；以及培養目標感和結果思維。
1. 說“why”的能力
阿裏巴巴的管理者與其他管理者的區別在於說“why”的能力。在阿裏，管理者布（bù）置（zhì）任務（wù）、設置共同目標時，會花費大量的時間向員工說“why” ，即為（wéi）什麽做這件（jiàn）事（shì）情？做這件事的初心是什麽？
即便我離開阿裏，成立自（zì）己的公司後，我依舊會（huì）在開展（zhǎn）項目時（shí），向團（tuán）隊夥伴說“why”。首先重點（diǎn）問（wèn）“為什麽（me）這麽做？”隨（suí）後問“初心是什麽？”最後問“這個項（xiàng）目要達到什麽（me）樣的（de）目（mù）標？”隻有（yǒu）清晰地回答出這些問（wèn）題後，我們（men）才能去（qù）幹，而非看見別人做就（jiù）盲目跟風。
百度TED排名前（qián）10的“黃金圈法則（zé）”，可以幫助管理（lǐ）者提升自己說（shuō）“why”的能力。
黃金圈法（fǎ）則
在傳統的管理者（zhě）思考模式中，管理者在麵臨一件事情時，都會從“what”開始思考（kǎo），這本（běn）質上是大眾模式。在非（fēi）凡的模式中，管理者會（huì）先（xiān）思（sī）考“why”，回答“我為什麽這（zhè）麽做？”的問題，然後再思考（kǎo）“what”。前者是從外向內的（de）思考，後者是從（cóng）內向外（wài）的思（sī）考。
在阿裏工（gōng）作的日子（zǐ）裏（lǐ），鍛煉了我的“從內向外（wài）”的思（sī）維，讓我具備了說“why”的能力，明白自（zì）己（jǐ）的初心，對成功有了（le）清晰的認（rèn）知。成（chéng）功就是（shì）不忘初心下（xià）的極致，時刻圍繞著終極目標，在（zài）做事（shì）情的（de）過程中不斷地去（qù）回顧這些初（chū）心，這也是黃金圈法則的內涵。
作（zuò）為管理者，我們在給員（yuán）工布（bù）置任（rèn）務（wù）、設立目標時，如果不說“why”，會導致員工不（bú）知道為什（shí）麽這麽（me）做，無法讓員工（gōng）長期進行下（xià）去。因（yīn）此（cǐ），我們（men）一定要（yào）把“why”講清楚。
管理是讓（ràng）工作有成效，是讓（ràng）夥伴有成就。由此可見，管理者（zhě）可以從從工作、公（gōng）司、團隊的層麵，以（yǐ）及（jí）夥伴成（chéng）長這（zhè）兩層麵來說（shuō）“why”。
2. 終局思維（wéi）
阿裏有一（yī）句（jù）土話（huà）：站在未來看（kàn）現在的（de）能力。馬雲也一直（zhí）向阿裏人強調（diào）要具備（bèi）三觀，即未來觀（guān）、全局（jú）觀和全球（qiú）觀，尤其是（shì）未來（lái）觀，因為這能夠讓人站在未來看現在。
如此，我（wǒ）們才會知道未來去向哪裏，了解我們的終局（jú）是什麽（me）。而站在未來看現在的本（běn）質就是（shì）終局思維（wéi）。
公司（sī）的戰略（luè）布（bù）局需要以終（zhōng）為始。一個企業一定要有自己（jǐ）的戰略，這樣才能明確未來的發展方向。“物有本末，事有終始，知所先（xiān）後可近道矣”，這便（biàn）是以終為始的思考的效（xiào）用所在。
願景驅動戰略，願景（jǐng）是以（yǐ）始（shǐ）為終的（de）思考的主（zhǔ）要內容，包括思（sī）考“未來的（de）去向（xiàng）是哪裏（lǐ）？如何製（zhì）定（dìng）戰略？”等問題。大多（duō）數人在麵對未來時，會（huì）思考“我們今天有（yǒu）什麽？我們去（qù）幹什（shí）麽（me）？”的（de）問題（tí），可阿裏、華為、亞馬遜（xùn）等企業，都會（huì）思考“我們未來將會成為什麽樣子？我們（men）今（jīn）天要（yào）幹什麽？”的問題。
馬雲的（de）思維方（fāng）式（shì）也是如（rú）此，他（tā）一直（zhí）在思考“10年後（hòu）電（diàn）子商務會成為什麽樣（yàng）？互聯網會成什（shí）麽樣？雲計算會成什麽（me）樣？今（jīn）天我們該怎麽去做？”問（wèn）題。他（tā）認為站在（zài）未（wèi）來看（kàn）現在，一定不能因為現（xiàn）在有什（shí）麽（me），而（ér）決定未來做什麽。
管理者也要具（jù）備終局思維，進行以終為始的思考。如果（guǒ）你（nǐ）用現在的能力規劃未（wèi）來，是對自（zì）己（jǐ）不負（fù）責任的（de）表（biǎo）現。因為（wéi）一個人今天的（de）能力是有（yǒu）限的，你會隨（suí）著今後的成長而變化。因此（cǐ），你要去思考“在未（wèi）來我要（yào）成為什麽樣的（de）人？”的問題，然後再決定（dìng）今（jīn）天（tiān）該做的事情。
一個人（rén）的能力的提升很快的，在2019年年初，我（wǒ）給自己製定（dìng）目標是在這一年中成長3倍。沒趁（chèn）想我（wǒ）在2019年上半（bàn）年遇（yù）見了一（yī）些人和一（yī）些事（shì），讀（dú）了很（hěn）多書，使（shǐ）我年中時便獲得了超過（guò）三倍的（de）成長，甚至有5倍（bèi）增（zēng）長的趨勢（shì）。
如果我以2019年初的能（néng）力規劃目標（biāo），實（shí）質上（shàng）是對（duì）自己的限製。因此（cǐ），站在未來（lái）看現在（zài），我（wǒ）們需要先思考“在（zài）三（sān）年（nián）五（wǔ）年之後我要成為（wéi）什麽樣的人？”隨後再去思（sī）考具體的實行計劃。
許多阿裏人都是這樣思考的。
例如孫大聖（阿裏花名）當時是阿裏“村淘”的負責人，需要向馬（mǎ）雲上（shàng）報村淘的組織方案。
最（zuì）開始，他（tā）想將村淘覆蓋全國1000個縣的農村（cūn），計（jì）算得出該（gāi）項（xiàng）目（mù）需要（yào）8000人。結（jié）果這（zhè）一方案被馬雲駁回（huí）。孫大（dà）聖左（zuǒ）砍（kǎn）右砍，計算得（dé）出需要5000人才能完（wán）成該（gāi）項（xiàng）目。結果是馬雲再（zài）次駁回，認為最多需要500人到800人。最後，孫大聖組織了1000人左右，開始布局了全國（guó）的（de）村淘。
這是阿裏非常（cháng）典型的以終為始的思考的案例。
站在未來看現在，以終（zhōng）為始，其思（sī）考的底層就（jiù）是相（xiàng）信。不是（shì）因為看見所以（yǐ）相信，而是因為（wéi）相（xiàng）信所以看見需要自己的修煉方向（xiàng）。因此，不論是（shì）管理者還是（shì）員工，都需要去相信自（zì）己、相信（xìn）團隊，相信夥伴。
3. 目標感和結果思維
阿裏中供鐵軍每個月的（de）業績都會被（bèi）清零，我們（men）每個月（yuè）都要製定月目標，平常月份的目標跳一跳便夠得（dé）著。
可在每個季度的最後一月（yuè），員工需要達成的目（mù）標（biāo）是平時的兩倍甚至三倍（bèi）。這是阿裏（lǐ）培養員工的目標（biāo）感和結果思維的方法。
阿裏還有很多的土話也是培養阿（ā）裏人（rén）目標感（gǎn）和結（jié）果思（sī）維（wéi）的一大利器（qì）。
例如沒有過程的結果是垃圾，沒有結果（guǒ）的過程是放屁。讓阿（ā）裏（lǐ）人一切以結果為導向（xiàng），沒（méi）有苦勞隻有功勞。沒有結果（guǒ），就（jiù）算是加班10點、11點，一（yī）晚上不睡都（dōu）沒用。
團隊沒（méi）有結（jié）果，是因為目標不清晰和目標不堅定。在（zài）團隊中不注重結（jié）果的人，通（tōng）常缺乏明確目（mù）標，難以（yǐ）讓現實發生實質（zhì）性的改變。
如（rú）果管理者不能以結果為導向，帶來的（de）負麵效應（yīng）將會被加倍放（fàng）大（dà）。如果沒有（yǒu）目標，我們將在混（hún）沌中在迷茫（máng）中（zhōng）前行，有目標的人在奔跑，沒目標的（de）人在流（liú）浪，因為不知（zhī）道要去（qù）向哪裏。
02
定目標
在（zài）我的課堂（táng）裏，經常（cháng）有管（guǎn）理者問我：如何定目標？如何定超越（yuè）性（xìng）的目標？
在阿裏巴（bā）巴，我們會（huì）用“SMART法（fǎ）則”來定一個具體的、可衡量的、可（kě）達（dá）成的的有效（xiào）目標（biāo）。製定（dìng）目標的過程（chéng），本質就是明確“在（zài）未（wèi）來（lái）一段時（shí）間內要（yào）去做（zuò）什麽”的過程。
例如，在（zài）阿（ā）裏我會（huì）做（zuò）客戶（hù）盤點，然（rán）後再製（zhì）定團隊下個月（yuè）的目標，並告訴團隊夥伴們應該做什（shí）麽。
詳細的客戶盤點，分為（wéi）兩個維度，即新簽客戶的（de）盤點和售後客戶、老（lǎo）客戶的盤點。兩個維（wéi）度的盤點方式也不同。在盤點（diǎn）新客戶時（shí），我會讓員工將所有的客戶羅列出來，然後將（jiāng）客戶按A類、B類區分開來，並找出當月能簽約的客戶。除此之外，作為管（guǎn）理者我們還需要（yào）把控員工的（de）能（néng）力。如果（guǒ）員工的業務（wù）能力強，就有機會完成存量（liàng）訂單。這樣製定的目標才是可達成（chéng）的。
在（zài）盤點老客戶時，我們需要（yào）從不同的緯度盤點（diǎn）。
例如，一個員工在結算周期內可以拜訪多少客戶、打多（duō）少（shǎo）個客戶電話、轉化多少個上門客戶，上門之後又轉化多少個業（yè）績等，都是影（yǐng）響員（yuán）工目標製定的因素。管理（lǐ）者幫助員工做（zuò）好（hǎo）詳細（xì）的過程（chéng）盤（pán）點，可以共識出（chū）可衡量、可達（dá）成的明確（què）目標。
作為管理者，我們還需（xū）要在定目標的過程中培養員工的（de）目標感。例如，一個員工自己定的目標是（shì）50萬目標，我（wǒ）會壓到80萬。這80萬是我通過盤點後，製（zhì）定（dìng）的能夠讓員工跳一下就能夠得著的目標，這是base目標（biāo），是必須（xū）達（dá）成（chéng）的（de）目標（biāo）。
在阿裏每個季度的最（zuì）後一月的目（mù）標，是平時的兩倍，甚（shèn）至三倍。這種目標的製（zhì）定過程就是“拍腦門”定目標，不需要理性化去（qù）思考。
我們需要先根據（jù）自己的上限和區域的標杆製定目標，隨（suí）後（hòu）再利用終局思維去（qù）思考“如何（hé）達成這樣（yàng）的目（mù）標？我們有（yǒu）什麽資源？我們的策略是什（shí）麽？”等問題。最後再回（huí）過頭來看之前的目標（biāo）是否能實現。如（rú）果不可（kě）達成，再做調整。
最後用阿裏的一句土（tǔ）話來總結定目標：今天的最好表現就是明天的最（zuì）低要求。
03
追過程
對管理者而言（yán），最難的不是（shì）定目標，而（ér）是盯目標（biāo）、追過程。
在阿裏巴巴，我們會用“三報三會”去盯目標。“三報三會”是（shì）管（guǎn）理盯目（mù）標最好的工（gōng）具，能（néng）夠讓管理者抓好每一個目標節點，幫助員工做到日（rì）清日（rì）畢。
1. 日報：員工不會（huì）做你希望的，隻會做你檢（jiǎn）查的
“日報”是管（guǎn）理者最（zuì）基礎的管理場景，許（xǔ）多（duō）公司都有日報製度，可（kě）有些管理者卻不（bú）明白日報的作用，導致員工寫的日（rì）報都是（shì）“流水賬”，沒有發揮效（xiào）用。作為管理（lǐ）者，如果連日報（bào）都抓不（bú）好，又怎能抓好目標呢？
管理者自己應該先明白（bái）“why”，然後讓員工明白為什麽要寫日報（bào）。從（cóng）而才能讓日報成（chéng）為事前管理的（de）最好抓手。對待周（zhōu）報（bào）、月報也是（shì）如此，隻不過周報（bào）、月報是事後抓手。“日（rì）報”在（zài）管（guǎn）理過程中發揮著重要作用（yòng），管理者（zhě）應該（gāi）幫助（zhù）員工（gōng）去寫好“日報”。
管（guǎn）理者要發揮重複的能力，要（yào）不（bú）斷重（chóng）複（fù）一個三報理（lǐ）念（niàn），從而讓員工真正理解“日（rì）報”，明白日報不是寫給別人（rén）的（de），而（ér）是紮紮實實的寫給自（zì）己的。
我（wǒ）在管理團隊（duì）時，經常向夥伴們強（qiáng）調：成長從一封（fēng）日報開（kāi）始。寫（xiě）日報可以推動員工（gōng）的成長，是一個非常務（wù）實而（ér）且高效的（de）方法（fǎ）。
一（yī）年365天（tiān），員工每（měi）天花費10分（fèn）鍾紮（zhā）紮實實（shí）地（dì）寫日報，將（jiāng）今（jīn）天的工作的總結、教（jiāo）訓、經（jīng）驗詳（xiáng）詳細（xì）細記錄下來（lái），並製定明天的規劃（huá），年（nián）末（mò）你可能會（huì）發現，員工得到了成（chéng）倍的增長（zhǎng）。
寫日（rì）報是日日為攻，水滴石（shí）穿（chuān）的（de）過程。正如（rú）華為創始人任正非所言：讀萬卷書，行萬（wàn）裏路，與萬人（rén）談。做一件事兒，我（wǒ）們看再多的書，也（yě）不如（rú）做這件事的過程（chéng）中（zhōng）學（xué）習。因此，在事（shì）上磨（mó）是最（zuì）好的（de）成長。
雖（suī）然每個企業寫（xiě）日報的方法（fǎ）都不一樣，但是任何形式的日報都必（bì）須有總結，要用（yòng）數據說（shuō）話。管理者要想落實（shí）好日報，就（jiù）需要提升（shēng）管理力。
例如，我在（zài）阿（ā）裏帶團隊時，我（wǒ）要求（qiú）團隊成員在每天晚上10點提（tí）交日報。一位員工在11點才上交，我沒（méi）有說話。第二（èr）天，他（tā）12點才上交（jiāo）。10點就（jiù）像一條管理底（dǐ）線，這位（wèi）員工越過了底線，如果我（wǒ）一直不說話（huà），那日報製（zhì）度便（biàn）形同虛設了（le）。因此，我（wǒ）們作為管理者要堅守管理底線（xiàn）。
除此之外，管理者還需（xū）要保證（zhèng）日報的質量。我們要要（yào）求員（yuán）工詳詳細（xì）細的把相關記錄寫清（qīng）楚，並寫（xiě）明跟（gēn）進方法。員工提交日報（bào）後（hòu），管理者要進行反饋（kuì）提出日（rì）報撰寫建議。員工不會做你希望的，隻會做你檢查（chá）的。
有時候管（guǎn）理者會發現（xiàn）員工的日（rì）報永遠都不是自己想要那（nà）份日報。為了避免這一問題，我要求員工將第2天的客戶寫進日報。
假如（rú），一個員工寫了5個新客戶，我會看他第二（èr）天（tiān）提交的日報，看他拜訪了幾家（jiā）客（kè）戶。如果第二天的日報中沒有記錄任（rèn）何一個（gè）客戶（hù）的拜訪情（qíng）況，這（zhè）其中必（bì）然（rán）有（yǒu）問題。
一（yī）份（fèn）日報（bào）可以反（fǎn）映出許（xǔ）多問題，但這些基本上（shàng）都是管理者（zhě）的問題（tí）。
因為，管理者的（de）執行力就是（shì）夥伴的執行力（lì），管理者執行力不好，團隊執行力一（yī）定不好。管理者沒（méi）有目（mù）標感，沒有結果思維，那麽團（tuán）隊也會如此。
2. 早（zǎo）會：一米寬、百米（mǐ）深、一把把鋼尺量（liàng）到底
一米寬100米深（shēn），一把鋼尺量到底，需要管理者加強管理力的修煉，幫助員工（gōng）製定目標 並通過早會、周會（huì）、年會來（lái）盯目標、抓（zhuā）過程（chéng）。
早會是一天（tiān）工作的起點，早會一定要能（néng）激發員工的狀態（tài），明（míng）確一（yī）天（tiān）的目（mù）標。晚會是對早會結果的（de）總結複盤。除（chú）此之外，周會也不可或缺。阿（ā）裏每周日（rì）下午會開周會，讓（ràng）讓每一個員工盤點客戶，製定下（xià）周目標，明確達成目標（biāo）的方法，並將自己（jǐ）麵臨的難題拿出來一（yī）起（qǐ）討（tǎo）論。最（zuì）後，團隊還會一（yī）起聚餐，每周（zhōu）都是（shì）如此。
管理者開早會也有可借鑒的方法論，即“動一（yī）動（dòng）聊一聊”。
“動一動（dòng）”就是通（tōng）過跳舞、做（zuò）體操等活（huó）動，來激發（fā）員工狀（zhuàng）態，讓（ràng）團隊充滿（mǎn）活力。剛開始（shǐ），我的團（tuán）隊會在早會上一起學一個舞蹈一起（qǐ）跳，有時（shí）還會拿抖音拍下（xià）來（lái）。現在，我們團隊選（xuǎn）擇了做廣播體操。這一舉措能夠激發團隊態。
“聊一聊”又稱“早會三（sān）聊”：
一聊本周製定的（de）目標（biāo）、聊今（jīn）天的工作重（chóng）點、聊（liáo）工作突破。我們團隊（duì）在早會（huì）上都會聊本周目（mù）標，周一聊（liáo）明確周目標（biāo），周二聊達成目（mù）標的方法，周三聊周（zhōu）目標達成（chéng）的效果（guǒ）。周（zhōu）五聊周目標的（de）達成情況；
二聊今天工作的重點與配（pèi）合（hé）。主要回答（dá）“我今天工作的（de）要事是什麽（me）？我需要跟誰配合？”這幾個問題；
三聊聊工（gōng）作突破，要聊價（jià）值思考（kǎo）與自我突破（pò）。
早會（huì）“動一動，聊（liáo）一聊”的背後，實（shí）質是在考驗管（guǎn）理者的活力和激（jī）情。作為管理者（zhě），早晨沒有狀態（tài），陷入迷茫消極，會影（yǐng）響整個團隊的狀態。管理者應該點燃（rán）自己，點燃團（tuán）隊，用自己的活（huó）力（lì）與（yǔ）激情去帶動團隊。
而且早會需要（yào）不斷的迭代與（yǔ）複盤，管理者隻有在迭代和複盤的過（guò）程中，才（cái）能把（bǎ）早會一步（bù）一（yī）步（bù）做好。
例如（rú），我的團隊會定期在早會上做複盤，有一次我（wǒ）在複（fù）盤時寫（xiě）了一封（fēng）有（yǒu）關員工日報反饋的日報（bào），讓員工（gōng）明白自己（jǐ）在寫日報（bào）時還存在的問題。這（zhè）提高了員工日報的質量。
管理者與員工在早會時（shí）一（yī）定要有（yǒu）準備有思考的發言。凡事不（bú）預則廢，當員工在早（zǎo）會時才開始思考今天的目標，這必然會使（shǐ）早會（huì）的作用大打折扣。在（zài）準備時，我們需（xū）要結合日（rì）報，結合（hé）之（zhī）前的規劃，在早會發言並（bìng）進行複盤。
為了提（tí）升早會的質量，我（wǒ）提（tí）出了（le）早會開始發言後不準（zhǔn）看手機，不準（zhǔn）做（zuò）其他（tā）與早會分享無關的事（shì）情的（de）規定。因為，做任何事（shì）情紀（jì）律（lǜ）很重要，無組織無紀律會讓我們拿不（bú）到結果，使早（zǎo）會流（liú）於形式。
除此之外，管理（lǐ）者（zhě）還需要將“早（zǎo）會三聊”落實到底，把事情做透，一米寬、百米深、一（yī）把把鋼（gāng）尺量到底。
例如，在早會聊周（zhōu）目（mù）標時（shí），要將標準動（dòng）作做到位，一拳是一拳，一（yī）腳（jiǎo）是一腳。早會負責人還需要（yào）明（míng）確（què）早會的流程，讓每（měi）一個員工真正（zhèng）將早會（huì）落到實處。
04
拿結果
針對（duì）“拿結果”，阿裏提出了（le）16字方針：我做你看，我（wǒ）說你聽（tīng），你（nǐ）做我看，你說我聽。
以聊周目標為例（lì），有些員工不會聊，也（yě）不知道如何製定周（zhōu）目（mù）標，更不知道如何突破。
在此種情況（kuàng）下，作（zuò）為管理者（zhě）要手把（bǎ）手地教，以身作則，向員工示範，這便是“我（wǒ）做你看”。“我說你聽”就是讓員工知其然，知其所以然。“你做我看”是檢查員工學習的過程（chéng）。“你（nǐ）說我聽（tīng）”的目的（de）是讓員工青（qīng）出藍（lán）而勝於藍。
作為管理者需要貫徹上述方針，要手把手地（dì）教（jiāo）會員工，並且拿（ná）到結果。因（yīn）此，管理者（zhě）在（zài）管理環（huán）節中（zhōng）要將每一（yī）個環（huán）節落實（shí），不吝（lìn）惜（xī）犀（xī）利（lì）直接的點評。
如（rú）果管（guǎn）理者不（bú）作為，是一個老（lǎo）好人，會（huì）導致整個團隊一團和氣、一（yī）團散沙（shā），打不（bú）了（le）勝仗做不成事。公開、透明和開放（fàng）才是管理者應該堅守（shǒu）的原則（zé）。
管（guǎn）理者對結（jié）果（guǒ）的（de）重視和負（fù）責，是成（chéng）功（gōng）拿（ná）到（dào）結果的關鍵（jiàn）。任何（hé）一個管（guǎn）理動作（zuò）要拿到結果，需要以（yǐ）終為始的（de）思考，優化迭代流程和方法。
例如，開（kāi）早會需要拿到的（de）結果是（shì）激發（fā）狀態，讓員（yuán）工清晰一（yī）天的目標。如果一場（chǎng）早（zǎo）會沒有（yǒu）拿到（dào）結果，管理者（zhě）就需（xū）要進行迭代和優化複盤。當管理者清晰結果時，才能在複盤優化時有方向，通過不斷優化和迭代（dài），拿到結果。
管（guǎn）理者（zhě）不能因為某一有價值的管理動作（zuò）沒有做好就去取消，隻有真正的做好並真正掌握了才可以取消。這也是（shì）拿結果的重點。
例如早會，我們不能因為沒有落實（shí），暫時沒有效果，便取消早會。也許一周、一個（gè）月沒有效果，可一年、兩年（nián），不斷落實，終會發揮效用。
關注結（jié）果反饋是拿結果的重（chóng）點（diǎn）。管（guǎn）理者不（bú）關注結果（guǒ）反饋，會導（dǎo）致（zhì）那（nà）任何事動作都流於形式。
我的團隊中曾經（jīng）有一個（gè）叫婷婷（tíng）的女孩，她剛到公司（sī）時（shí）會每天記錄早會（huì）內容，晚上總結各個任務（wù）的完成情況（kuàng）。可（kě）後來，她發現其他人（rén）都流（liú）於形式，於是不再記錄總結，在複（fù）盤時（shí）也無法再提出可行的建議。
後來，我製定了輪流點評的方（fāng）案，讓每個（gè）員（yuán）工都參與（yǔ）到反饋之中，幫助員工（gōng）不斷提升自己（jǐ），拿到結（jié）果。
管理（lǐ）者的基本動作，是知行合（hé）一的修（xiū）煉（liàn）。將（jiāng）基本動作落（luò）實（shí），是拿結（jié）果的有效（xiào）方法。
阿裏是我們的榜樣，其基本動（dòng）作十分紮（zhā）實，如此才能（néng）在在非（fēi）典疫（yì）情期間，輕鬆的將工作搬到線（xiàn）上。
再例如美團，於嘉（jiā）偉給（gěi）美團設置了直銷管（guǎn）理的抓手，如早啟動、晚分享、中間抓賠法（fǎ），並（bìng）製定了一天的詳（xiáng）細流程，這成就了（le）美團。
在阿裏，有許（xǔ）多管（guǎn）理者都是在知行合一（yī）的修（xiū）煉過程中被成就的。
例如，我曾經（jīng）的老大現今已經成為了一家獨角獸的CEO，他向我分享了自（zì）己在阿裏的經（jīng）曆。他一直堅持寫周報、開周會（huì）、寫啟動郵件，並（bìng）將這些動（dòng）作（zuò）落到（dào）實處，最終獲得了今日的成就。
管理者幫助員工拿結果，還需要對團隊“271”進行差（chà）異化的輔導。“2”類（lèi）員工是團隊（duì）的（de）明星員工，管理者要給予他們足夠的物質獎勵和精神獎勵，提供發（fā）展的舞台，讓他們知道（dào）自己是“明星”，讓（ràng）他們成為團隊的榜樣（yàng），從而帶動其他員工成長。
“7”類員工是中（zhōng）間的老黃牛式員工，在技能等層麵存在短板。管理者可（kě）以通過口傳心授、言傳身（shēn）教，幫助他們提升自身的能（néng）力。
除此之外（wài），“7”類員工（gōng）缺（quē）乏目標感。作為管理者（zhě），我（wǒ）們應該（gāi）幫助（zhù）這類員工確定目標（biāo），幫助提升（shēng）他們的責任（rèn）感、增強自信。
將目標轉化成工作動作也是拿結果的一（yī）環，這（zhè）要求（qiú）管理者將目標（biāo）的拆分（fèn）到（dào）每（měi）天的行動上。
例（lì）如（rú），我的月目標是100萬，我（wǒ）本身有50萬的（de）老客戶作為存量業（yè）績，因此我還需要50萬的增量業績，劃分（fèn）到（dào）每（měi）天（tiān）大約要完成17萬（wàn）的（de）業績（jì）。由此可見，拆分目（mù）標（biāo）就是要將目標可量化。
管理者要（yào）提升（shēng）目（mù）標的轉化（huà）率，幫助（zhù）員工（gōng）拿結果，可以（yǐ）通過考核製度給予員工一定的（de）壓力（lì），並做到獎罰分明。
在考核層麵，管理者（zhě）需要注重360度的反饋，做（zuò）到“no surprise”（沒（méi）有驚喜）。如果（guǒ）一個員工（gōng）連續幾次沒（méi）有達成目標，管理者在（zài）期間（jiān）沒有找該員工（gōng）交流，直接在季（jì）度考核時打了（le）“1”，該員工很（hěn）有可（kě）能會生出不（bú）滿。因此（cǐ），管理者（zhě）在進行考核時，要及（jí）時反饋，做到醜話當先，獎（jiǎng）勵（lì）與懲罰（fá）要及時。
在管理過程（chéng）中，即便員工的能力強，管理者也要去檢查。
正如阿裏提倡的“用人要疑，人（rén）疑要用”。這（zhè）並不是不（bú）信任員工，而是因（yīn）為製度的檢（jiǎn）查是必須的，從（cóng）而（ér）管理員工的技能、心態，這（zhè）是團隊（duì）拿（ná）結果的保（bǎo）障。
